国营单位工作效率低，团队该怎么管理？

由于公司前身是国营单位，在转型后的很长一段时间里，有不少老员工还是抱着"多做多错，少做少错"的心态在工作，不仅效率不高，主动性也很差。公司领导对此也十分头疼，为了让公司走出困境，公司花大价钱请了一个专业的管理团队来优化。就目前来看，效果还是很不错的，这管理团队的方式或许值得借鉴。

管理团队来后，经过和公司高层领导的一番讨论，其负责人便说出了解决方案：“快刀斩乱麻，要么换人，要么换思想。”

狠心换人，估计每个领导在不得已的情况下，都做过类似的决定，但问题是把员工都辞退了，公司还怎么运作？于是解决问题的第一个步骤便出现了：重新定位所有员工，锁定目标人群，同时筛选出各部门的核心员工，组成公司的基本框架。只要这些员工不动，公司就很难出大的问题。

然后就是领导分别与员工谈话，用的理由是来年的涨薪幅度，其目的就是尽可能地对员工做一个全面的了解，防止“错杀”。当然，员工为了生存，也会做一些伪装，从而扰乱领导决定。意外的是，虽然当时公司锁定了一些员工，但并没有直接辞退，真正体现了公司的人性化管理。原因有两个方面：一个方面是个别员工的工龄实在是太长，狠心辞职要面临大额赔偿，另一个方面是老板不忍心抛弃这些有功之臣。

对此，管理团队却没有表现得很意外，似乎这在他们的意料之中，于是便提出了第二套解决方案：引进了量化管理。

量化管理，以结果为导向，用科学、量化的手段来进行管理。简单点说就是计件，其中对员工影响最大的有两个：工作量和酬金。

如何量化？举个例子：

以生产电线的护套工序为例，每完成一款电线的生产需要的时间可简单设定为：热机2h（可以让专门的人提前到公司开启设备，不作为单个员工的工作量考核，除非是在上班期间单独开启一台设备），换模具1h，到仓库取料0.5h，印字0.5-1h（用印字轮和喷码机的时间有差异），500米-1500米/h（每小时生产的米数，根据成品的直径大小而定，电线越小，其单位时间内生产的数量越多）。

经过多次统计、分析和调整数据后，会得到一个相对标准的量化标准，随后便稳定下来。最后的结果就是：虽然所有员工都用的是统一的量化标准，但还是得出不同的结果。从而使得员工间的薪酬相差很多，特别是那些个主动性很差的、混日子的员工等人的工资与其他人相比就要低出很多。

这个时候，就会有人跳出来反对，特别是那种工龄最长，自认为自己技术很高超，自认为是公司缺一不可的人，但在工作量化后工资又拿得最少的人。当这种情况出现时，领导若再不狠，基本上公司会选择换领导，所以，领导为了保全自己，就会给员工两个选择：一，换一家待遇更好的员工，二，留下来继续干。

公司正式实施量化管理后，全员的工作效率都得到了一个质的飞跃，但还是出现了问题。正所谓上有政策，下有对策：不久后，便出现个别年龄偏大的“养老型”员工在做到一定产量后，就不再继续工作了，要不就是算好时间，一天只出多少产量。

批评他嘛，他又在认真干活，不批评他嘛，他工作量又不高，导致设备的使用效率偏低，从而变相地增加了生产成本。怎么办？

管理团队这个时候又给出了一个配套的解决方案：项目管理。可以让那些精力不怎么跟得上的员工，做更专业，更单一的事。其目的，不仅可让技术人员更好地发挥自己的特长，也可以让员工有更多羁绊，从而降低离职率。另外，如果公司的离职率过高的话，其用人成本也会上升，特别是当一个不可或缺的员工离职时，损失更为严重。

公司把各个目标分解成若干个项目，每个项目又由不同的人员组成，这就形成了一个看起来“很乱”的局面：一个部门的员工，不仅被部门领导管着，还要被各个自己参与的项目经理“约束”。这个时候，员工不仅要完成自己份内的工作（内驱）——挂钩薪水的工作内容，还要完成各个项目经理交待的工作（外驱）——项目成功后，会获得各种表彰，包括得不限于金钱奖励。

就目前来看，公司员工都很忙，压力也很大，当然相应的薪水也还算不错，虽然算不上业内翘楚，但也算是中上游吧。当然，公司走到这一步，也不是一蹴而就的，前前后后共经历了差不多5年的时间，现在也在改进之中。而在过去的5年里，有不少人选择离开，其中有承受不了压力的“前辈”，也有因各种原因被公司“抛弃”的人。

在我看来，每一位员工都有其独特性，他们的本意并不是不主动，而是大多数情况下，他们即便主动了，也没有好的结果，长期以往，谁还愿意主动？多一事不如少一事，难道不香吗？所以，想要提高员工的主动性，最好的办法就是两手抓，两手都要硬：一方面，公司给员工一个好的工作环境，包括但不限于各种规章制度、办公环境等。另一方面，在员工体现自身价值后，领导要适时给予反馈，以及给付一些奖励（物质、精神等奖励）。

最后，虽然说是金子总会发光，但要是一直在煤堆里呆着，也很容易被同化。当员工主动性不高时，领导不要光逮着员工找原因，有空时，多找找自身的原因或许会更好。比如：想想为什么自己没有成功激发员工的主观能动性？