摒弃内耗，蓝墙互联助力实现成本与招采协同

在房企中，成本与招采是必不可少的两个职能部门，两者相对独立却也有紧密关联部分。视企业实际情况，有的企业会设置为两个部门，有的企业则归为一个部门进行管理。不过，即便是归为一个部门，部门内部仍然须对成本和招采做明确的职责划分，并且，两职能之间也会有内卷存在，甚至会出现内耗的情况。

那么，成本与招采业务之间应该如何协同，怎样做好两者之间的协同，从而达到降本增效呢？

本期知识点脉络

一. 地产成本与地产招采的关系

二. 成本与招采的业务流程

三. 内耗的源头

四. 需要成本与招采协同的场景

五. 如何要让成本与招采协同起来

六. 全文小结

一、 地产成本与招采的关系

知识点回顾

地产成本：以房地产开发产品为成本核算对象，以正常生产经营活动为前提，根据房地产开发建设过程中实际消耗量和实际价格计算的实际应用成本。房地产成本按照资金进入企业的形态分类，可以分为采购成本、开发成本和经营成本。

地产招采：采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，择优选择交易对象。一个完整的竞争性招标采购过程由供应商调查和选择、招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。

成本与招采两职能在业务流中的角色是互换的，不是绝对的上下游关系，因而经常会在工作中出现衔接不畅、互相推诿的情况。而两者在项目中处于非常重要的位置，一旦出现这种情况，会直接影响项目接下来的进展，所以很多国企、央企会把这两个管理职能放在一个部门统一管理，尽量避免工作不协同的情况出现。

而在一些民营企业中，他们更倾向于将两个管理职能放在两个不同的部门由不同的负责人进行分管，因为成本和招采，尤其是招采直接和供应商打交道，很容易出现徇私舞弊的现象，如果两管理职能放在同一部门则更容易操作，降低犯罪成本。

二、成本与招采的业务流程

若要避免两个部门产生内耗，就要先理理清楚两个部门是如何分工与合作的。

三、内耗的源头

从整个流程看，成本职能和招采职能是息息相关，分不开的。但一旦两个管理职能分开运行时，内耗就不可避免地出现了。在以下四个环节中，是出现内耗最严重的地方。

01合约规划环节

首先是在合约规划环节，合约规划在整个流程中是非常重要的一环，也是需要各个职能部门共同协作进行合约规划的分解和衔接。然而在实际工作中，经常会出现成本同事为了保证工作节点，仅凭一己之力编制合约规划，没有与招采、设计、工程等业务交换专业意见，造成合约规划与招标项不匹配的问题，从而影响整个招标流程的进度。

02招标计划环节

很多企业对于招采计划非常不重视，因为他们总是觉得现场总变，计划编不编制都无所谓，从而带来出现编制一版招采计划但之后就不再维护更新的情况，更有甚者干脆不做招采计划。而这种做法带来的后果就是直接影响项目的开发进度，导致公司难以做到降本增效，成本居高不下。

03招标文件环节

这一环节主要是由招采牵头，主要包含技术标和商务标两个大方面，通常包括合同文本、技术标准和要求、商务要求、招标清单、设计图纸等组成部分。其中，技术标准和要求由设计、工程等部门编写，商务要求及招标清单由成本部门编写。也就不难看出，这一部分也是需要招采与其他职能部门协同合作编制，如果没做好各部门的联动，则可能带来招标文件不严谨，反复修改，直接影响招标工作的展开。

04标底编制环节

标底编制一定要严谨，大部分公司在招标中要求进行标底编制且定标价格不得高于标底，在实际工作中如果成本职能对标底把控不够，易出现因为回标价格都高于标底或回标价格远远低于标底而无法定标的情况。

四、需要成本与招采协同的场景

根据上文分析，不难看出要排除内耗就要提高成本、招采这两大重中之重部门之间的协同能力。首先，让我们先梳理一下成本与招采业务之间有哪些场景需要协同。

01供方考察及入库

供方考察及入库是一项需长期进行的业务；房企的供应商库需长期进行管理与维护。

根据企业战略采购需求或各项目的合同需求，广泛寻源，选择合适的供应商进行实地考察。这项工作通常由招采牵头，组织设计、工程、成本等多部门的人员共同前往；待考察合格后，准予进入供应商库。

运用数字化工具，供应商详情一目了然，随时协同

02合约规划衔接招标计划

2.1 合约规划分解

项目目标成本确定后，以预估合同的形式对目标成本依照自上而下、逐级分解的方式，对项目全周期内需发生的所有合同进行界面划分，并预估相应的金额。

合约规划是制定招标计划的基础，根据项目的合约规划，编制项目年度或月度招标计划，并参照合约规划分解的目标成本，控制合同价。

合约规划的分解工作，由成本牵头，重点要与招采、设计、工程等业务交换专业意见，充分交圈，并达成一致，以便形成更具针对性和实操性的合同细项。

2.2 招标计划编制

招标计划是能全面涵盖项目开发过程中所发生的全部招标、合同项、合约形式、采购方式、采购准备、时间计划、人员安排、供应商准备等信息的总计划。编制该计划是招采工作的重点和难点，在招采的主导下进行。

通常，依据已有的合约规划，明确招采的总体类目；根据各合同完成时间反推招采计划节点时间。重点要明确相关业务部门的节点完成时间，如提供图纸、明确招标需求、样品确定、招标文件编制完成、供方考察及入库完成、入围、发标、清标、定标、合同签订等系列节点。

03招标文件编制

招标文件是招标人向投标人介绍工程情况和招标条件的重要文件，也是签订合同的基础。招标人应当根据招标项目的特点和需求，详尽编制招标文件。招标文件的编制质量、深度以及完整性，关系着整个招标工作的成败。

04标底编制

标底是招标的预期价格，是评标审价、定标的重要参考依据。不少房企为了提高招标质量，会在招标时编制标底，亦称招标指导价，由成本负责编制。对于标底，应特别注意保密性，在回标前不得透露于其他人员，尤其是与本次招标相关的招采、设计、工程等人员。

05评标

评审的标准是待中标单位须具有足以胜任招标内容的资信条件、管理水平、技术实力；同时，报价合理。

评标由招采牵头，组织相关业务人员进行评标。通常，设计/工程进行技术标评定，成本进行商务标评定。

06合同签订

确定中标单位后，招投标双方应在约定期限内就签订合同进行磋商，就合同条款达成协议。合同签订后，即进入合同管理阶段，由成本主导进行。

以上业务都涉及到成本与招采两个专业，需要按需协同，或按需隔离，才能保障业务有序开展，从而保障项目顺利推进。

五、如何让成本与招采协同起来？

01明确分工

首先就是要做到明确两个职能部门的分工问题，分工不明确互相推诿扯皮，都觉得是对方的问题，出现工作流程中的两不管地带。所以在具体工作中要明确记得招标采购是由招采整体统筹，而所有跟价格挂钩的都交给成本负责就可以了。这样的话一个公司不管是将成本和招采两个职能部门分开，还是放在同一个部门，都不会出现由于分工不同而对立的情况。

02重视招采计划

计划才是一切工作开展的前提，在制定计划环节要做好和其他部门的协同，保证计划的科学性、严谨性，不要一个部门甚至一个人想当然做计划，另一方面要重视计划的回顾、跟踪和更新，有了计划才能更好的开展工作。

数字化工具中，招采流程清晰可查

03树立大局观

很多时候招采和成本协同问题的出现是因为都只顾自己，招采为了完成工作不去考虑供方的质量和价格的高低；成本为了算的精确一些，价格压得低一些不去考虑时间、供方维护等问题。所以要树立大局观念，两职能部门在工作过程中眼光放长远，多从其他角度出发，前期多想两步，减少后期工作进程中的不必要麻烦。

04了解对方业务流程

其实很多内耗原因的出现本质上是因为对对方业务逻辑、流程的不了解，不了解对方关注点和诉求。在实际工作的展开中要做到换位思考，一切都是为了提升后期工作效率，做到更好协同，达到降本增效的目的。

六、小结

成本管理和招标采购管理在地产企业中是两个非常重要的核心职能部门，对于两个职能部门在具体企业中的部门划分我们这里不做建议：看重运营效率的企业可以将两个职能部门合并成一个部门，但是在一个部门也要做好分组，人员不交叉；看重风险控制和廉洁建设，可以考虑分为两个部门分别进行管理。但是不管合并还是分开，招采和成本的职能和工作关系是密不可分的，很多工作也是一起进行的，所以要做好联动与相互的理解，加强信任。

除此，随着地产数字化的发展，利用科技手段帮助房企的成本、招采以及更多部门打破数据孤岛，实现工作实时协同，将成为越来越多房企实现降本增效投入产出比最高的方式。正如蓝墙互联Julius“成本管理”、Julius“招采管理”，深刻洞察成本与招采业务特征和流程，高度匹配业务场景，从根本上满足房企管理需求。

正如新疆T房企在使用过蓝墙互联Julius后的感言：“实时协同不是一句空话，是一种实实在在的便捷与高效，可以真正地促进不同专业部门间的协同，消除部门壁垒，降低沟通成本，信息按需即时同步，业务效能得到非常显著的提升。很幸运我们发现了蓝墙！”

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