成为总法的高效秘密：公司法务全面管理指引

作者：天心问海

公司的法律部的设立和发展壮大，而公司业务的发展壮大是公司法律部壮大的前提，本文将从什么的公司需要建立法律部入手，逐步探究公司法务管理需求与策略。

目录

问题一：什么样的公司需要建立法律部？

问题二：什么样的法律部在公司将无法生存？

问题三：法律部的发展壮大之路何在？

问题四：法律部壮大分几个阶段？

问题五：公司法人治理的需要与可能

问题六：如何进行公司法务管理

问题七：如何进行公司治理

问题一

什么样的公司需要建立法律部？

以民营企业为例，如果一个人下海开始经商，开始时规模都不大，人少本小，要么倒商品赚价差，要么开小店作加工，要么开个小公司提供各类咨询服务。其日常业务对法律服务的需求是非常零星的，本身业务不够稳定并存在随时转行的可能性。

必要时，顶多找个律师咨询一下就可以了，建法律部显然在经济上不划算。

往往当公司经营上了一定规模，业务量也比较稳定增长时，由于面对越来越多的法律问题，特别是诉讼越来越多时，公司老板（或管理层）会觉得纯粹依靠外聘律师事务所处理公司的法律问题一是在经济成本核算上不划算，二是在管理上存在诸多不便和不到位，需要有专职律师帮助处理公司法律工作。此时，正是建设一个良好的法律部（或法律顾问室）的契机。

由于成功的商人随着业务规模的扩大必然要以公司的形式组织开展商事活动，又由于成功的公司随着业务的扩大必然要面对越来越多的法律事务。所以成功的公司在发展到某个阶段必然要建立法律部（开始时可能仅是专职法律顾问室）。

公司法律顾问（或称公司律师）工作是否能作为一个职业是不存在疑问的了。其职业的独立性取绝于其工作的独立范围，其独立于外部律师事务所的工作范围和性质看完下文后也会有清晰的感知。

对于一个成功的商务集团在异地或异国投资设立新公司开展新业务，也许开始新的公司比较小，法律业务不多。但由于这些投资往往是具有战略性的，集团从长远发展考虑并结合其历史经验，一开始就要求建立法律部（或法律室）应该是非常合理的。

问题二

什么样的法律部在公司将无法生存？

正是由于不少的公司都是出于处理日常诉讼业务增多的需要而建立法律部（或法律室）的，法律部（或法律室）建立之初往往把主要力量都用于处理诉讼。不及时地调整法律部的工作重点将使法律部陷于困境，最后可能将无法继续存在。

按照自然演进方式发展的公司（如果一个成熟的商务集团投资建立一个大公司，则其将援用其经验直接建立起一个常规的法律部）一开始建立法律部往往基于两个方面的原因，一是处理诉讼或其他法律事务（此点较明显）；二是内部管理的需要（此点开始时比较朦胧不清）。

如果法律部的负责人只是注意满足第一个需要，而不考虑法律部的未来发展的话（满足第二个需要）。逐渐地他迟早就会发现：

1）诉讼愈来愈多，防不胜防；

2）法律部的工作越来越熟练的律师由于不如在律师事务所做诉讼提成挣钱，向律师事务所流失，导致法律部的能力越来越弱；

3）公司将法律部的工作能力、成本与外聘律师事务所一对比，可能觉得法律部没有竞争力或者没有独立存在的必要性，可有可无。

4）为了办案需要，法律部律师往往希望将开业执照外挂在某家律师事务所，同时，这家律师事务所也自然希望多接受公司的委托法律事务，造成律师实际兼职的情况，产生利益冲突。

如果按照目前的律师职业道德水平，此种利益冲突要么不向公司披露，要么不认为有什么不妥。但实际上，公司老板或管理层对此却是很有戒心的，而且也不符合律师职业道德的国际化标准。法律部的诚信度弱化，随之而来的将是法律部的生存危机。

问题三

法律部的发展壮大之路何在？

公司业务的发展壮大是法律部发展壮大的前提。在此前提下，法律部负责人对于法律部的发展壮大有重大作用。对于自然演进的公司在建立法律部之后，总法律顾问不要满足于目前的好日子（诉讼案子多，业务忙，法律部可以多招人手，找上门来拉案源的律师事务所也多），而应当居安思危。

如果公司的诉讼有增无减那么公司商务也就难以发展壮大，最后覆巢之下岂容完卵？如果法律部按照诉讼案件高峰的时候招兵买马，一到低谷，法律部就需要裁员，等于是自己给自己出了难题。更重要的是，法律部的未来在哪里？找不到未来，最终还是会陷入上文所述的困境。

总法律顾问要首先通过自己的专业工作能力取得公司老板或管理层的认可（也只有有专业能力的总法律顾问才能在未来的公司法治化进程中敢于坚持必要的原则而不怕失业危险）。

其次，要带领法律部分析诉讼案件所表现出来的公司在管理上存在的漏洞，及时地将法律工作的重点转向为公司实现规范化管理服务上去。启动一次公司业务运转流程制度的变革势在必行。

在这一过程中，法律部要看准要害生命线，而不要四面出击，全面开花，以免导致自己涉入过多的自己并不熟悉的领域，于事有害，还减损已有的信誉反而导致基本的生命线都守不住。

这个要害的生命线就是业务合同法律审核和公司印章使用法律审核，建立起法律部这两个审核权，是掌握法律部生命线的入门关。

这两个审核权既相联系又相分离。由于中国常规是认印章不认签字，所以合同需要盖公章。不建立印章使用法律审核的话，那么有的合同性的文件或者非合同性的其他重大文件就可能未经过法律部审核也盖了章生了效，导致法律审核落空。

不建立合同法律审核的话，由于公司的经济行为几乎都以签订合同的形式进行，因不规范的合同而引起的法律纠纷就可能层出不穷，法律部就可能永远停留在应付诉讼的初级阶段，最后随公司的衰败而消亡。

签订和履行合同是公司开展业务的主要形式，对于签订合同建立起法律审核把关，就等于是法律部有机地介入了公司的日常业务运行；公司一般在文件上盖章后才能表示代表公司意志，对于公司印章使用建立起法律审核把关，就等于是法律部有途径去影响公司的权力。

这两项审核权建立后，法律部将重点面临如下一些挑战：

（1）法律部是否有足够的能力及时审核完所有的合同或其他文件；

（2）法律部和业务部对合同的审核意见不同甚至尖锐对立时，怎么办？

第一个问题，总法律顾问应努力去招聘和培训自己的团队。

第二个问题，则应该在制订合同和印章审核制度时，最好增加一个总裁（或公司一把手）特批制度（法律管理极严的公司可以不设此制度，但中国目前环境下宜设），在法律部不同意签合同或盖章时，由总裁（一把手）参阅法律审核意见后作最后定夺。此制度自有其奥秘之处，法律人应当细细去体会。

由于公司不可能将自己的所有合同和印章使用事宜都交由外聘律师事务所代为审核，这在管理上既不方便又不可行。但是公司却可以将所有的诉讼和其他法律事务委托给外聘律师事务所代为办理。

所以，建立起合同和印章审核权的公司，法律部才取得了区别于外聘律师事务所的工作范围，有了自己独立的职业角色和独立存在的理由，有了自己的生命线。

但是，法律部有了自己的生命线后，公司并不因此就实现法治化了，这只是公司法治化的正式开始。随着公司业务的发展和深化，法律部将持续地面临越来越多的挑战，法律部除了需要不断加强自身团队的专业能力外（诉讼、合同审核、印章审核、知识产权管理、项目投融资、公司并购、国际业务、外聘律所的管理等几大重点领域），还需要越来越多地介入公司日常管理和其他业务活动的法律审核，在法律部内部研究学习新法律法规并开展法律职业道德培训，对公司其他部门开展法律知识培训，甚至对外参与行业法律交流和立法活动。

如果法律部完全做到并做好了这些工作，那么这就是一个非常成功的法律部，而且对公司来说是个很有价值并受人尊敬的法律部。

问题四

法律部壮大分几个阶段？

一、初级层次：防范风险、处理风险的救火队

1、解答法律咨询；
2、起草/审核公司法律文件、业务合同；
3、处理公司的诉讼仲裁事务；
4、及时有效进行法律跟踪。

二、中级层次：防范风险、化解风险、参与管理的保健医生

1、进行法律培训；
2、参与商务谈判；
3、有效参与和协助提升公司管理（业务制度流程规范化）；
4、及时有效进行法律研究；
5、有效管理外聘律师事务所的工作；
6、有效参与公司涉外业务。

三、高级层次：风险管理、参与管理、创造价值的全能法律高手

1、参与设计商务方案和参与确定谈判策略；
2、全面管理公司知识产权事务并以此为公司创造价值增值；
3、对具法律创新性的商务方案进行法律可行性判断和预测；
4、进行前瞻性法律立法研究和分析预测；
5、全面、高效率、低成本地管理外聘律师事务所的工作；
6、协助建立公司与司法和政府监管部门的公共关系；
7、全面介入和有效提升公司诚信化管理；
8、协助提升公司治理（权力控制层决策制度流程规范化）；
9、为公司国际化竞争提供快速可靠的法律服务。

四、超级层次：全能型法律大师

1、协助建立公司与国内司法、政府监管部门以及国际性的法律和有关专业权威机构的密切关系；
2、全面经营管理公司知识产权事务并以此为公司创造收入；
3、有效参与和提升公司治理；
4、为公司全球化竞争提供高效优质的法律服务；
5、参与并影响行业立法和相关立法。

问题五

公司法人治理的需要与可能

成功法律部的建立和运行，只是公司法治化管理的初级层面，只代表公司日常业务和日常管理在部门层面基本实现法制化管理。而不代表公司作为一个法人组织实现了核心层面的法治化管理----即公司治理的法治化。
公司治理，面对的是公司的三会一层（股东会、董事会、监事会、高管层）。公司治理制度的法治化，是三会一层运转制度的法治化管理，是一种公平合理并讲求商务效率的运转秩序。

1、并不是所有的公司都有进行公司法人治理的客观需要。

对于三会一层合一的公司（如一人独资或实质上是一个老板的公司，股东同时又是公司的高管），公司的意志一个人说了算，公司的最终风险也是由同一个人承担，没有实行民主决策的需要，也没有相互监督的需要，也没有股东利益协调一致的需要。
对于所有权与经营权分离的公司（即股东与董事会/监事会合一，但聘请职业经理人作为高管人员管理公司），并且如果股权单一（即股东只有一家，如现在的国有企业和部分家族制的民营大企业），则股东仅有监督高管人员的需要，而没有实行民主决策和股东利益协调一致的需要。

对于上市公司，由于所有权与经营权分离（即股东会、董事会、监事会、高管层分离），如果一股独大，则只有中小股东才既有相互监督的需要，也有实行民主决策和股东利益协调的需要，但大股东没有这个需要。
因此，股权多元化是实现公司治理法治化的前提。股权单一的公司，基本不需要公司治理法治化。

2、实现公司治理法治化的现实可能性思考

如果公司的股权结构已经实现实质上的多元化（一股过分独大除外，但同时一个公司没有一两个大股东也不行），则在制度上应加以完善以实现公司治理法治化。
如：应借鉴国外先进经验设立：

（1）公司秘书制度；

（2）总法律顾问出任公司副总裁以合理提高法律部地位；

（3）由董事会制定公司法治化管理原则和遵纪守法政策并每年检查评估其实施情况；

（4）制订细化地公司章程。

目前中国公司法规定的监事会制度似乎是中国的独创，英美法系没有此一制度，大陆法系中的德国法律也只有某些公司类型才规定有监事会，但是其监事会的职能与我们的监事会完全不同。彼监事会和董事会的职能合在一起才相当于我们的董事会，而且其监事会的职能和地位比董事会高。

我们的监事会倒有点象中国传统的监察御使或都察院的意思，在现实中起的作用也几乎是可有可无的。对于股权多元化的公司，只有公司在领导机关（即三会一层）实现了公司治理法治化和部门层面实现了法治化管理，公司才能说是真正实现了全面法治化管理。
对于股权单一制的公司，虽然实现全面法治化管理的可能性很小，但如果公司的实际控制人非常重视法制工作并以总法律顾问对其各项重大决策进行法律把关（实践中，此点往往难以保障）。公司在部门层面也实现了法治化管理，公司也可以说是真正实现了全面法治化管理。

问题六

如何进行公司法务管理

1、立卷归档

公司业务部门（如采购、销售、运营、广告促销、售后服务、储运、技术服务、投资、资金部）或管理职能部门（董事会、最高管理层委员会、总裁办/总经办、财务、人力资源、IT、行政、审计、战略、计划部）涉及法律的事务都应该也都会找到法律部来。法律部接到法律事务后首先需要立卷。

举例：立卷可分为9类：

1）litigation:诉讼；

2）Realestate 不动产；

3）Contract Review合同审核；

4）Intellectual Property 知识产权；

5）Legal Opinion/ Consultation法律咨询；

6）Corperate Secretarial公司秘书事务（含股东和董事会事务等）；

7）Legal Research法律研究；

8）Training培训（包括接受培训和提供培训）；

9）Others/Miscellanea其他事项。编号：文档的编号，根据处理事务的内容（Matter Description）不同进行编号。

事务分为9项，从第一项开始以1000开头，以下顺延，第二项事务以2000开头，直至最后一项为9000开头。如Mike处理的某某案即为DMY-1001Mike。

立卷的好处：

（1）标志着法律部从何时开始介入该事项，为日后清理法律工作责任划清时间界限；

（2）全面记录法律工作，为随时汇报和年终总结法律工作业绩做好准备；

（3）为一事一档的归档工作做好准备；

（4）便于指派专人序时跟踪处理该项法律事务。

立卷工作除了设立实物卷宗外，在网络化时代还应该设立电子卷，并在法律部内部供公开查询。复杂法律事务设立一个综合案卷不够时应视情况设立分卷（如设立法律文件卷、往来沟通卷）。

法律部负责人和法律部秘书统一受理法律事务后，法律部秘书应负责设立法律部实物卷和电子卷。法律部负责人应指定法律经办人。立卷时如何根据公司所在行业的不同性质进行科学适当的分类是对法律负责人管理能力的挑战。
法律文件卷存放具有法律意见的重要文件如反映阶段性谈判成果合同草案、正式意向书/合同/协议/章程、各种批文、证书、执照等。往来沟通卷（含电子邮件/信函/传真等沟通方式）序时存放法律经办人对外沟通往来文件及公司对外沟通往来文件。为便于查阅，一般以先来先放后来后放的自然次序放置存档。法律经办人应负责将在办理法律事务过程中形成的法律文件、往来沟通文件即时归档。

2、法律部内部分工和权限

公司法律事务依其重要性从高到低可划分为：公司治理、公司日常业务和管理两个层次。
公司治理层次的法律事务应由公司法律总顾问或法律副总裁（或公司秘书）负责。公司日常业务和管理涉及的法律事务才是法律部需要处理的日常工作。

一般包括：

起草法律文件（含合同）、合同谈判、合同审核（含其他法律文件盖章前审核）、诉讼管理、IP管理、法律咨询、项目法律事务（如筹融资、投资项目）、上级交办的其他法律事务。
为了统一协调公司各部门之间的专业化工作关系，规范工作流程，法律部应当推动或积极参与公司规章制度的立、改、废工作。

对法律日常工作本身特别重要的公司规章制度主要有：印章管理制度、合同管理制度、诉讼管理制度、证照档案管理制度。
为了法律部能保质高效地完成日常法律工作，法律部内部需要进行内部分工，划分权限（如按法律总监、法律主管、法律顾问、助理（含法律秘书）授予代表法律部决定法律事务的不同权限），各自在权限范围内决策处理工作并承担专业责任，而不是事事都要层层审批签字。

权限划分的方式一般既按涉及金额大小划分也按法律事务性质的重要程度划分。工作分工及权限划分是否科学适当是对法律负责人管理能力的挑战。

3、立法动态跟踪研究参与和内部法律培训

法律部应定期（如半月/一月）跟踪报告与公司行业有关的行业新法律法规。及时掌握新法律法规对于法律顾问的工作至关重要，特别是在中国快速走向法治国家的过渡转型时代，新法律法规如雨后春笋般出台，研究清楚其立法意图、规范要点、对公司业务的影响和公司的应对方法对公司非常有价值。
对于尚处于立法讨论过程中的问题，只要对公司业务有重大影响，法律部都应该积极研究参与。最好能通过参与立法讨论对行业立法施加积极影响。
法律部还应积极向公司各部门提供法律培训（包括组织法律部内部的法律培训），教学相长的同时还能够密切法律部与各部门的联系，有百利而无一害。但是，法律部应认真准备，确保法律培训的质量，防止走过场，无实效，这样不但浪费时间，还会降低法律部的影响力，对未来法律工作带来消极影响。

4、合同管理（合同审核、合同标准化、集体讨论、参与合同谈判与谈判技巧）

合同管理应制度化，必须建立合同签订前法律审核制度。

为减少合同审核工作量，法律部应推出尽可能多的标准格式合同鼓励各部门在业务中使用。制作标准格式合同应群策群力，以法律部集体智慧制定。

有些特殊合同，法律部还应参与谈判并注意保持好自身的角色立场，促成交易的顺利实现，既要防止越权干预，妨碍达成交易，又要防止消极把关，放任自流。

参与谈判前一定要事先考虑好交易结构及谈判的重点和难点。确保交易结构合理合法，重点不能少，难点能突破。

突破难点一定要事先想好几条突破的思路并作好应变准备。一个经验丰富有创造力的律师往往在交易结构的设计和难点的突破方面更能显示其高超技巧。

5、印章管理（权限手册）

印章管理应制度化，并且需要检查落实。印章管理的重点和难点是各级签字人员各类事项权限手册的制定。

6、诉讼管理（诉讼策略、外聘律师控制）

重大案件应仔细研究并确定诉讼策略（含和解方案），确定策略应该有全局观念，系统化地思考问题，而不是就诉讼技术论诉讼技术。

一个好律师必然同时也是一个善于谋划并造就解决问题的条件并为了解决问题而适当妥协的人，诉讼只是解决问题的辅助手段，妥善解决问题才是目的。

公司法律顾问应站在当事人立场，出于解决问题的目的，指挥外聘律师的工作并控制好费用开支。

7、IP管理（管理策略、外聘IP代理人控制）

根据公司IP的复杂程度制定管理制度。

8、法律咨询

解答公司各部门提出的法律咨询是法律顾问天然的基本职责。

9、筹资、投融资项目法律服务

（投资方案法律设计、尽职调查、投资合同与文件起草和谈判、签约前法律审查、政府审批手续法律支持、整合支持及后续服务）

法律顾问对于投资项目法律工作应严把三关：

（1）方案设计审核关

一个项目的交易结构方案至关重要，必须经过法律设计，至少应经过法律审核。交易结构方案不合法将产生结构性法律风险，使交易本身失去法律安全保障。

（2）谈判关

律师必须参与重要的项目谈判，否则难以确保其合法性和法律上的可操作性。律师不参与谈判，等项目人员谈判结束后再审核合同，即使发现法律风险，要修改也是难上加难。

（3）合同文件审核关

盖章一定要法律部最后审核确认一遍。

10、公司规章制度法律审核

公司规章制度的立、改、废都应由法律部审核把关。

11、法律风险检查评估整改

法律部应协助内审部门对公司各独立核算单位每年进行一次法律风险检查评估。如发现问题要限期整改。

法律风险评估设想：

（1）合同交易法律风险评估：每份合同在法律审核时，应预计并记录其潜在法律风险及发生风险的可能性有多大、抗风险措施、发生风险后很可能遭受的经济损失有多大。未签订合同的重大交易（如有）也应进行法律风险评估。

（2）诉讼案件法律风险评估：每个诉讼案件发生时，应进行法律风险评估，评估其败诉的可能性有多大、败诉后很可能遭受的经济损失有多大。应对措施（如拖延执行、诉讼和解、执行和解等等）。

（3）项目法律风险评估：每个项目（筹资投融资项目）在最后法律审核时，应预计并记录其潜在法律风险点及发生风险的可能性有多大、抗风险措施、发生风险后的很可能遭受的经济损失有多大。

经过几个境外著名公司的工作经历后，发现他们在法律风险管理上也有的强有的弱，参差不齐。

但高层还是比较重视法律风险管理的。有的管理很成熟，也不复杂。但需要管理者或管理团队有全面深入的行业知识，对公司所在行业的法律风险有全面深刻的理解和把握，并对自身企业的历史和特点有深刻的认识，每年能排出有针对性并且全面的风险排查防控点，如按风险程度排出前十大或三十大风险点，进行全面的检查和防控。

设立红黄蓝三色警示，比较直观地反映和跟踪全集团公司的法律风险形势，类似做法值得中国企业学习和借鉴。

12、法律工作考核评价与激励

法律部年初应该根据公司要求制定年度工作计划。年底，应根据工作计划和实际工作结果（参看立卷表）对每个法律顾问进行工作考核。对于工作业绩的评价还应听取公司各业务部门对经办律师的反馈意见。

最好对每项法律事务都让对应的客户部门负责人和经办人对法律部经办人打分，最后由法律部负责人按一定比例计入综合评价结果中。设想在立卷时由法律部负责人对每项法律事务的难易程度评定级别（如分5级），在年底考核时，既考虑经办人的工作数量，也考虑工作难易程度，还考虑工作结果质量，客户部门评价，法律部同事评价，自我评价以及法律部负责人评价。通过以上因素按事先设定的不同比例综合计算出工作考核结果（参见考核制度实例）。再根据考核结果对法律顾问进行激励。

这样下来的结果，即使出现某些工作极其出色的法律顾问比法律部负责人得到的奖励还要多，也是公平的。
某些跨国公司法律部甚至象外部律师事务所一样按法律顾问工作小时对客户部门计时收费，只是在年底时再将扣除法律部成本费用和奖励外的余额返还给客户部门。

这样的做法有利于法律部和客户部门都加强核算，但缺点是容易妨碍法律部和客户部门之间的团结协作关系（尽管这样安排比起官僚主义的法律部或者公司各部之间难以沟通的官僚主义来说会更好些）。

本人更推崇使用模拟核算方式来对法律部进行工作考核（按市场价确定律师收费标准并按时计算律师费以确定法律部工作价值但不真正收取费用）。

问题七

如何进行公司治理

上文讲到，公司法律事务依其重要性从高到低可划分为：公司治理、公司日常业务和管理两个层次。
公司治理层次的法律事务主要涉及：

股东权利及股东会会议制度、董事权利义务及董事会会议制度、监事权利义务及监事会会议制度、高管人员权限及高管层会议制度、公司监督/审计制度、公司档案（含股东名册、股东会决议、董事会决议、高管层会议决定、及法定工商登记事宜）维护管理。
公司治理类法律事务应由公司法律总顾问或主管法务的副总裁（国外法律一般还设有公司秘书负责与公司治理有关的工作，公司秘书是公司高管人员，实践中一般由法律总顾问/法律副总裁兼任）负责管理，为了使公司治理有章可循，法律总顾问或公司秘书应积极推动和参与建立公司治理政策、公司内部监督审计制度、股东会会议制度及权限规定、董事会会议制度及权限规定、高管层会议制度（如执委会会议制度）、高管人员及公司管理人员权限手册，并负责检查实施情况（公司内审工作除外）。
在中国公司法框架下公司治理还应包括公司监事权利义务及监事会会议制度，但此项工作一般强调其独立性，为避免利益冲突，不管是法律部还是法律总顾问/法律副总裁都不宜介入其工作。

1、实现公司治理的前提：

股权多元化（或至少股权人与管理权人分离），否则，股东既是董事长又是总经理，三会合一，独裁专制，公司成败系于一人。

2、股权管理

（公司结构图和公司信息表、股权投资与变动流程管理、工商登记事宜）

重点：股权结构与摸清家底；股权结构调整与破产风险隔离；股权结构与公司控制权；股权结构与管理层持股激励；股权投资与退出。

3、章程管理

（三会一层的权责划分、会议流程、经营及财务信息充分沟通、讨论及决策文档管理）

重点：股东会、董事会与高管层的权限划分；董事会会议制度；决策信息在会前的充分分享制度。

4、董事会与公司秘书

（实为公司治理制度的重中之重，怎么强调都不过分）

重点：董事及独立董事人选、任职资格、专业及综合能力、独立性、运转制度（含决策信息在会前的充分分享制度）、董事勤勉尽职责任、讨论及投票决策机制；董事会各专门委员会的设立；涉及公司治理的重要文件档案的序时记录和归档管理制度；董事责任保险；董事责任公司赔偿制度；董事会与执行层之间的良性互动机制；董事长的领头机制；董事会与执行层的职权合理划分。

5、监事会与内审

重点：对董事和高管人员的法律责任及诚信道德责任的调查和追究。

6、总裁与执委会

重点：高管人选；执委会会议制度；决策信息在会前的充分分享制度；公司高管人员权限手册；总裁的第一责任人制度；执行层业绩考核和激励安排。

7、高管人员管理

在我国大部分公司，高管人员和公司员工基本签订同样的劳动合同，只是极少部分内容不同。而几乎所有的外企，高管人员的合同基本是单独的另一个版本，而且每个人还可以有特别的约定。对于高管人员的管理，应该有特殊性和特殊约定的。

8、外审

重点：监督财务信息披露真实性。

9、内审

重点：监督公司内部管理及经营行为的合规性。

10、信息公开披露制度。

重点：保障公众知情权。