对不起，公司真的不是家

企业文化的边界在哪里？给员工家一样的感觉，究竟错了吗？我们看看大佬们怎么说……

以下，Enjoy：

来源：正和岛

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01 公司为什么不是家？

1. 吴亚军：

如果给了员工“家”的感觉，管理层要警惕

针对新员工发帖，吴亚军并不讳言这是在借题发挥，“这一段时间以来，都想写一篇文章来回应许多员工疑问和一些现象。”

“我们的关系首先是工作关系！龙湖讲’初心’、讲价值观，但也讲结果导向，也讲KPI，也讲交付，也讲淘汰！主要是让大家不要有错觉！

有员工前两天见我打赏了珑珠，叫我‘吴妈妈’，对不起，敬谢不敏！在龙湖你可以叫我‘老吴’，也可叫‘吴老师’（其实我老师都不想当，因为谁都讨厌别人好为人师！)，其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了！龙湖的文化是简单直接，什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了？”

“把公司变成了家，一定有行政或营销后台 Overdoing的情况存在，龙湖的文化反对把公司变成‘家’！因为家不论是非，没有对错，没有优劣！只讲包容、只讲温情，如果员工怀着这样的印象或期待，定是公司出了问题！‘温柔乡是英雄冢’！如果给了大家‘家’的感觉，一定要令管理层警惕！”

2. 柳传志：

为局部员工负责，就会陷入儿女情长

早年，联想裁员时，有员工出来发文《联想不是家》，柳传志是这样回应的：

“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。

员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”

“我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。

如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。”

3. 任正非：

靠感恩管理员工，是老板的无能！

谈到员工与公司的关系，在我们的认知里，觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。

但是任正非反对这个观点：“靠感恩管理员工，是老板的无能！如果员工感恩华为，那么肯定是华为做错了什么，一定是华为给他的超过他应得的。”

在华为高级顾问田涛看来，“华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。”

02 公司不是家，该是什么？

为什么企业家们在内部管理上常常表现得近乎“心冷”，陈春花教授在《数字化时代管理训练》课程里讲到几个观点，值得大家深思：

1. 老板“心太好”是有问题的

用人做事要把握好两个维度：任务和员工。当老板“心太好”，只有员工维度，没有任务维度就有问题。

管理没有对错。因为对错问题做非常多讨论，或者因此做非常多的调整，坦白讲，你的问题挖掘就错了。

如果一个人对调岗，抵触非常大，算不算管理的问题？如果对绩效有帮助，就是管理的问题，如果是抵触的，命令你转你就转，不需要做任何沟通。

管理是要解决问题，但这个问题必须是真问题。很多管理者陷入管理，就是解决了很多不是真问题的问题。这是管理上的巨大浪费。

2. 管理中，不要把“人”与“事”混为一谈

什么叫人与事混为一谈，就是我们希望用做人的标准要求他，又希望从做事的标准要求他。

从管理的角度，我们的标准只有一个，就是做事。做人不够好怎么办？如果在约定的规则下，没有把事做坏，你还得接受。

你必须养成习惯：

1.不能用个人价值观来做管理，一定要用绩效来评价

2.做人和做事在管理当中要分开

我们在管理当中最怕的是全是好人，做不出好事。

3. 管理一定是外部检验和结果检验

你要牢牢地记住，一个医生好与不好是由病人检验的，不是由其他医生说他好还是不好。我们整个管理的成果是由顾客检验的。

比如陈老师当CEO，不论理论多成熟，如果我在市场当中不取胜，是没用的。

内部也不需要讨论好还是不好，只要回归的财务数字，回归到绩效结果。

所有结果都通过外部检验，这样我们才有共同的语境。内部很难达成共识，就是你没有统一标准。建团队最重要的是形成共同的检验标准。团队建不成，是因为各有各的道理，各有各的能力。

对企业来说，就是经营结果，不需要讨论其他东西。

如德鲁克所说：

“管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知；

其验证不在于逻辑，而在于成果；

其唯一权威就是成就。”