孙陶然：企业要慎用空降兵

从外面直接引进的干部，我们称之为“空降兵”。我印象中“空降兵”存活率超不过50%，尤其是高级别的“空降兵”，“阵亡率”肯定超过三分之二。

“空降兵”产生的主要原因是创始人潜意识里面的谦虚和不自信，导致他们有时会有一种倾向，倾向于去寻找“专家”，期望找到比自己更强的人来托付责任，例如寄希望于从大公司或者竞争对手那里挖一个“懂的人”、“有经验的人”。

我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就自己创业去了。当然，有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产品和企业；能够全面了解你的产品和企业，并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。关键是，不热爱你的产品和公司是不可能经营好你的产品和公司的。

一般而言“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。

所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，希望“空降兵”如天降神兵一般帮助企业，但实际情况十有八九是事与愿违，外来和尚未必会念你的经，未必会执着地念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。“空降兵”尤其不适合创业期公司，因为他们往往一加入公司就直接就任高位，大量引进自己以前的旧识旧部，以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，这些都会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的负面影响。“空降兵”首先会影响你既有团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，“空降兵”在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的“空降兵”，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司。

最后是薪酬体系的影响，“空降兵”往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

如果一定要用“空降兵”，应该说服他们低半格进入。待遇可以该如何就如何，融入公司后或者立下一个战功之后再恢复到预期的职位，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。

可见，要找到真正适合你企业的“空降兵”可遇而不可求，努力培养企业内部人才才是正途。哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威约翰·科特曾指出：企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关性。企业的内部员工，熟悉企业的产品和经营模式，对于企业文化有强烈的认同感和融合感，并且对企业百分之百地忠诚，这些都是“空降兵”难以具备的品质。

给人才一个滋生英雄的土壤

一个有活力的企业，前途是不可限量的，一个没有活力的企业，注定是没有未来的。

我认为有活力的企业必须具备三个要素：

一、 自下而上驱动的组织结构。

中央指令式的组织结构，一切指令都由中央发出，一切事情都要请示中央指挥系统，这样的组织结构是没有活力的。也许在农业社会或者初期的工业社会这种指挥体系可以运行，因为经济活动非常少，一张88行88列的大表也许就可以把一年的生产经营活动计划了，但是现在是信息社会，经济活动早已经不是二元的平面，而是N元的立体的，无数因素时刻相互作用相互影响，一个指令下去会产生N个反应，反应又会引起连锁反应，如何应对这些反应？如果都需要请示，根本无法反应。一旦指令系统无法及时下达指令，每个个体又没有自主决策权力或者能力，整个体系就会陷入混乱……

所以公司的组织结构必须是自下而上驱动的，体系内的每一个个体都是自带决策系统，自带发动机，自己设定目标自己达成目标，中央总部只是定规则、控方向、抓协调以及做后援，这样的组织结构是充满活力的。

这样的组织结构是可以做到所有的创新都是自下而上发起的，甚至是基层单位自行进行的创新，这是最有活力的组织。

二、军功主义导向的企业文化

最有战斗力的文化，是军功主义文化，最简单的文化，是军功主义文化。

一切按照军功，按劳分配、论功行赏。真正的公平不是结果公平，而是机会公平，给每个人以同样的机会，按照大家做成的不同结果按劳分配、论功行赏，这是最大的公平。大锅饭看似结果平等，实际上是最大的不公平，让军功大的人和没有军功的人吃一样的饭的结果是没有人再努力，没有人再追求军功，最终也就没有了大锅饭可吃。

军功=防区×战绩，防区越大军功越大，战绩越好军功越大，鼓励大家既要积极请战，主动承担更大的责任，又要把工作做好，二者缺一不可。

三、一把手啃硬骨头的工作作风。

不允许有只管人不管事的干部，我们要求团长必须兼任主力营营长，营长必须兼任主力连连长。

不能“给我上”，必须“跟我冲”，只有解决关键问题才能向前进，所以一把手必须出手亲自解决关键问题。

越是难题，越需要一把手的境界、认知以及能力。下属十天半个月解决不了的难题，一把手也许一个电话，或者亲自花上一两个小时就可以解决，这不是态度上的差异，而是掌握资源、认知水平等上的差异，这种差异永远存在，也正是一把手的价值所在。一把手很多事情可以不做，甚至可以不每天待在公司里，但是对于只有一把手能够解决的事情不能缺位，必须第一时间亲自啃硬骨头。

一把手，一旦建立起有活力的组织，就可以相对高枕无忧，因为我们拥有一个能够不断滋生开疆拓土式英雄的土壤。