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四十年了:联想为什么不从 “贸工技”战略向“技工贸”战略转型?

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不少网友一直让我对联想发言,该帖文把联想作为一个企业和联想高管作为企业职业生涯人分开,仅仅探询一下联想四十年战略路径的得失。1980年代初,中国的科技公司,尤其是从中科院计算所出来的联想公司,承担着带领中国科技企业走向世界的厚望。
当时,联想出现了两种思路,一是倪光南院士的观点,认为联想承担着中国科技企业走向世界的重任,应该以技术创新为切入点,工业制造跟进,经过市场贸易,三步走迈向世界前沿。这是常说的 “技-工-贸” 厂商战略进步路线。



一是柳传志的观点,认为 “技-工-贸” 进步路线实施有难度,资本短缺,工业制造处在产业链下游,市场不发达,如果从技术创新开始,企业生存有困难。应该反过来,走 “贸-工-技” 路线:先通过贸易,进口核心件和散件在国内组装销售,占据国内市场,获得第1笔资本金后,再在组装线上升级制造业,有了市场和产业,然后再科技创新攻关,走向世界前沿。
今天看来,倪光南是长期战略观点,柳传志是厂商生产切入点短期战略观点,大的方向上两者都对,问题在于什么时间施行倪光南的战略,什么时点施行柳传志的战略,或者二者有主有辅,在不同的时点发力,走向更加稳健的战略未来。



中科院计算所采纳了柳传志的思路是一种务实的做法,这一战略选择使得联想在四十年发展的前三分之一时间获得了巨大的成功。联想很快有了多个组装基地,产品卖遍了全中国,在21世纪的头几年里,销量达到了世界第一。随后联想并购了IBM pc业务,一时间震惊了全世界,走到了自己的最高峰,也成为大家心中的翘楚和骄傲,联想也认为自己处在了世界的前沿领先位置。
但是销售量的世界第一,并不是稳居世界第一的充分条件,联想从并购IBM开始,就吃技术创新不努力的苦头而走下坡路了,1990年代末期IBM考虑出授个人笔记本电脑业务的时候,事实上是固定终端让位于移动终端的关键技术储备竞赛年代。乔布斯在苦苦地技术窥视,IBM分出了朗讯,德州仪器在深度研发帕姆排涝特(掌上电脑)。



桌面和笔记本电脑技术因产业链跨区跨境延伸产能严重过剩,戴尔捡起了利润薄如纸的美国个人电脑业务,日本的松下索尼在萎缩,企业治理结构上有过人之处的惠普眼看着自己迈向衰落毫无办法,三星在转型,联想还是“贸-工-技”战略一维方向上迟滞和麻木。
个人和笔记本电脑是固定终端,移动终端时代来了。不谙时代脚步声,当U盘出来的时候,联想组装U盘和活动硬盘卖,当数码相机出来的时候,联想干起了数码相机生产线,当摩托罗拉和苹果的智能手机发力的时候,联想开始生产智能手机,当智能手机做不过波导、三星和苹果等的时候,联想并购了摩托罗拉,但一事无成。



在40年的第二个1/3时间里,联想的战略是不成功的,如果当年启动柳传志贸工技战略主线的时候,适度埋下倪光南院士技工贸战略辅线,储备芯片技术和操作系统技术的话,怎么会如此尴尬呢!
联想耽搁了十多年宝贵的战略转型时间,由于当年和倪光南院士的分手如此决绝,联想背后强大的中科院计算所和全国的研发力量,很难用得上了。而且,联想也是如此决绝,它把总部也搬到美国去了。不谙时代的先声,不为数字技术支持下的联网共享技术大爆发年代未雨绸缪,联想在新时代技术战场上,当腾讯,华为,科大讯飞等掏出一个个数字时代新技术的时候,联想连一个撒手锏战略技术也拿不出来,因为根本就没储备。



联想40年战略足迹印下了这样几个字:忘记了自己的战略初心,学习西方的治理结构学过了头,食洋不化,最后连自己的企业也搬到了洋文化的汪洋大海里去了。2016年前后,思科副总随成岩(数字中国研究院的理事)告诉我说,“曹老师,你关于六代数字企业四十年迭进的观点,总结的太好了,我回去会对思科总部汇报。思科中国的账上爬了很多个亿,我们准备让你做一个大的战略研究。那几年我特别忙,他也特别忙,第二年暑假,他跑到我的办公室里来说:曹老师,非常抱歉,我们研究来研究去,思科决定全面撤出北京,就留70个人,把我也裁掉了,给您的支持,非常抱歉,也不能兑现了。”



我说,“为什么思科不考虑转型呢?你们有这个条件。”随成岩说,“不行,思科企业的基因已经成形了,这种基因内化在了企业的高管和各个层级的员工当中。虽然中国的企业切实可行,但思科在中国厂商文化的汪洋大海之中,就是做不了”,这大概就是联想四十年不从 “贸-工-技” 战略向“技-工-贸”战略转型的原因吧。联想学西方治理体系学过头了。

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