产品经理都是这样做产品规划的（上）

本文将根据多年的产品规划经验，为你提供一个通用的思路，希望你能够早日做出一份感动自己、打动领导，最终让客户愿意买单的产品规划。

01 WHY：为什么要做产品规划

产品规划第一是看过往，看前面制定的目标、计划等执行得怎么样了，吹过的NB现在怎么样了。如果没有达成，那么根本原因是什么，怎么样改进。就是要“复盘思维，PDCA”。这个环节里，产品经理要用“数据”讲成果，用“改进办法”讲不足，两者的比例最好是控制在4:6，[轻成果，重改进]（具体原因不讲了，感兴趣的可以私聊）。第二是看未来，在新形势下，产品接下来要做哪些提升、改进、创新，给客户提供新的价值。产品规划通过后，定下来明年或者下阶段的目标与行动计划。当然，作为产品经理的你，也只有产品规划通过了，才能拿到资源（预算）、继续抚养（养大）你的儿子（产品）的活动。

简单来说，产品规划要回答两个问题：

０前面花在你（产品）上的钱值了没？

１明年还值得再花多少钱？

02 WHO：谁参与产品规划

参与的产品规划就三个人：

产品经理（产品团队）、

内部客户（能够批准产品或者影响产品规划的人）、

外部客户（产品的购买者与使用者）。

2.1　产品经理：见心，追求产品价值

作为产品经理，在产品规划时，一定要关注内心，紧盯产品内在价值。产品的三个层次：

核心利益（Core benefits）：产品中什么是真正的价值，不是可见的物理功能

有形属性（Tangible features）：那些你能触摸和体验的物理特征

附加属性（Augmented features）：除产品本身外，额外提供的利益，可能是免费的，也可能需要付高价

在思考产品时，根据产品三个层次，从核心利益->有形属性->附加属性逐层来挖掘出要规划的产品价值。笔者在某年某个产品（某运营商的大型业务支撑系统）规划中，从这三个层次出发，找到了五个方面的产品价值：

业务灵活性：通过系统架构的改进，做到了客户业务零代码上线，核心利益

技术新先进：引进了国产化数据库，技术可控，解被卡脖子之忧，核心利益

产品易用性：产品界面互联化，简化业务操作，业务处理三步内，有形属性

运营生产率：提供运营界面化、可视化操作，提升30%运营效率，有形属性

客户满意度：提供系统运维１对１服务，问题4ｈ内解决，附加属性

2.2　内部客户：见山，秀出商业价值

内部客户，主要是能够批准产品或者影响产品规划的人，基本上都是领导。而这些领导会关注核心的三性：

最大价值性：关注数据，能挣多少钱，近期的，或是远期的。

实现平衡性：主要目标是开发平衡的组织，即根据参数实现产品预期平衡。

战略一致性：排除其他因素，要能够真正的反映经营战略，与公司战略保持一致。

产品规划要与公司战略、经营战略保持一致，相信大家都比较好理解。接下来，我重点从最大价值性与实现平衡性来讲一讲。当你知道怎么样从两方面来呈现商业价值时，那么你离产品规划成功之日也就近了。

最大价值性：现有商业价值

如果负责的产品已经上市了，领导会更看重下面三个指标：

人效：即产品每年人均产出，单位：万/人.年，公式：当年产品收入/当年投入人年。绝大部分的公司都会使用这个指标，而且越来越追求高的人效。像某杭某大厂的产品人效高达150+万/人.年，而传统IT公司的人效在36万/人.年左右，如果你的产品人效低于36万，表示产品是低效的，产品离“关转停”不远了。

毛利：毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额，行业大家一般都会用毛利率来表示。公式表示：毛利率=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入×100%

利润：利润=收入-成本-费用，这个是股东拿到钱。一般行业更喜欢用利润率来表示，即是剩余价值与全部预付资本的比率，利润率是剩余价值率的转化形式，是同一剩余价值量不同的方法计算出来的另一种比率。利润率＝利润÷成本×100%。

一般来说，领导会根据上述三个指标来做产品排序，按高价值到低来分配资源，实现价值最大化。在资源有限的情况，如果你的产品排序到后面（或者是某条线），你的产品规划就直接被枪毙了，无关乎你的“产品价值”。

世界淘汰你，与你无关。

诚然，领导也可能有另外的办法，如净现值获取性价比。简单来说就是用产品的净现值（NPV）与被分配给产品的总剩余资源相比，公式：

性价比指数＝产品净现值/被分配给产品的总剩余资源相比

然后进行排序，分配资源给对应的产品。所以，你可以计算你的产品这个指数值，看能否进入到领导的视野。

最大价值性：预期商业价值

在特定的预算限定下，领导也有可能使用预期商业价值法（ECV），解决采用现有商业价值的短视之困，使产品的预期价值最大化。因此，如果你的产品现在商业价值不足让领导心动，那么就要在预期商业价值上下功夫。

什么是预期商业价值（EVC）

EVC = [(PV ╳ Pcs - C) ╳ ₧ ] – D

EVC —产品（项目）的预期商业价值

PV — 产品（项目）未来盈利的净现值(贴现至今)

Pcs — 商业成功概率(以技术成功为前提，数字为0~1.0)。

C — 产品（项目）仍需要的商业化或上市的成本。

₧ — 技术成功概率(数字为0~1.0)

D — 产品（项目）中剩余研发成本。

A公司的预期商业价值的确定（单位：百万元）

A公司根据预期商业价值与开发成本制定的排序名单

实现平衡性

领导也会考虑平衡，就是通过一系列产品开发在关键参数指标方面达到平衡，“鸡蛋不放同一个筐里”。这些关键参数指标一般有：

0产品类型：突破性产品、衍生产品、平台产品、支持性产品

1研发成本、商业化成本

2潜在的回报或利益

3风险水平 - 开发阶段或商业化阶段

4技术难度 - 开发或维护

5上市时间 - 从决定开发到获得商业回报时间

6知识产权的价值创造潜力

实现平衡的模型有很多，笔者介绍一种简易的平衡，即产品类型平衡（产品－市场）。

大多数公司会参考上述模型来进行产品选择，大部分的产品经理也都是在现有产品、现有市场上进行产品规划，你需要在新产品、新市场上进行突破，虽然这样是很难的，“成长一定是痛苦”。

2.3　外部客户：见水，落成社会价值

产品规划，要向外部客户或实际的使用者解决当前的问题即痛点，或是让客户业务（商业价值）有所增长，愿意为你的产品买单。达成这样的目标，产品规划就是“有源之水”，水到渠成了。

解痛点

简单来说，痛点就是目标与现状的差距，需求是达到目标的愿望，功能是实现目标的方式。例如，你的目标是娶到一位如花的小姐姐，而你的现状是短、粗的单身汪，这时你的目标与现状就会出现差距。这个差距就是你的痛点，你想追到小姐姐的愿望就是你的需求，而你将小姐姐追到手的方法就是功能。

做产品规划，最直接的，就是围绕客户的痛点来给方案，提前画好原型，让客户“见屏如见人、所见即所得”。产品经理可以使用实地访谈、用户观察等工具来挖出客户的痛点，然后可以从业务、技术、管理等三方面分类规划。特别是2B的产品规划，务必注意到：产品使用者与产品决策者是分离，在产品规划时，即使是同一个产品规划内容，要充分考虑到阅读者（汇报对像的）不同，采用不同的表述方式。使用者考虑更多是让自己工作更轻松、工作时间更短，而且决策者考虑更多的是业务有没有发展、有没有业绩（政绩）。

提价值

客户的价值无非就两个，要么给客户带来新的发展，让客户挣到更多钱（价值），要么能够给客户节约成本，实现降本增效。产品规划要能够打动客户的，就围绕这两个方面来开展，让产品来提升价值。对于2C产品，可以从帮助客户节约时间、更快获得某种服务、快速链接等来打动客户，如某打车软件。对于2B产品，可以从业务提升（附上业务预测以及支撑成本）、紧跟形势（如国产化技术，或者新技术的引进）、服务优质（为客户实现降本的数据）等方面向客户呈现价值，说服客户认可你的产品规划。客户认可了，说服 “内部客户”就是小事一件了。

未完，待续。

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