海底捞的自我救赎

11月5日，“海底捞将关停300家门店”的消息一出，便冲上热搜榜首。

“每2分钟就有一家餐企倒闭”的真相，让餐饮人犹如惊弓之鸟，如今连行业大佬都要断尾求生......

对于各位老板而言，吃瓜归吃瓜，也得防着自家着火。作为火锅人，我们如何紧急避险？

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海底捞“壮士断腕”

将关300家亏损店

昨日，海底捞发声了，“关店300家”的消息立马引发圈内圈外关注。

▲ 致关心海底捞的朋友

从海底捞的“啄木鸟计划”和“致关心海底捞的朋友”的信中，餐见君提炼出几个点，如下：

1、壮士断腕，及时止损。海底捞将于今年年底前，逐步关停300家左右经营未达预期门店，果断“断尾”提升管理效率和经营水平。

2、关店不裁员，在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层。

3、踩了很多选址坑，人才缺口大。这两点也是造成业绩下滑的主要原因。

4、一方面，内部组织结构需要优化，另一方面，“双手改变命运”的价值观没毛病。

5、谨慎开店，但不放弃开店。平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开新店。但门店拓展思路没变，还是有增加布点的可能性。正如创始人张勇所说，“稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定。”

6、企业的经营管理是螺旋式上升的过程，我们正在逐渐地摆脱阻力，所以有进有退是难免的。

细数这两年，行业老大哥动作频出，更是成为热搜榜的“常驻嘉宾”。

▲ 排队顾客众多 翻台率逐年下降

无论是接班人计划、创始人套现，还是涨价道歉、全品类作战，都开始让行业粉丝们警觉起来。

除此之外，财报数据显示，2021年上半年，它几乎每天新开1.6家店，开店速度非常之惊人。

狂奔开店最直接的问题之一，就是边际效应下降，增收不增利。另一个问题就是单店平均翻台率下降。

创始人张勇也提前发现这个问题，承认自己对趋势的误判，因此，闭店现象不是偶然和突发。

▲ 海底捞创始人 张勇

正如知名媒体人王新磊所说，扩张就是跑马圈地，圈了人才、圈了资源、提升了品牌，同时历练了团队和组织。而此时的回调，就是一个去伪存精的过程，留下的都是能打胜仗的精英。

总之，进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。

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老大哥都开始自救了

别再“吃瓜”了

海底捞的“瓜”，吃归吃，若能从别人失败的经验中学到点东西，那海底捞算是功德无量了。

▲ 海底捞的行动为餐饮人敲响警钟

“生存，还是毁灭”，这是哈姆莱特的问题；“断臂求生，还是苟延残喘”，这是很多餐饮老板的问题。

呷哺呷哺关了200多家店，已经给很多人敲响了警钟，此次海底捞关店，无疑是当头棒喝。

▲ 同是壮士断腕的呷哺呷哺

从海底捞发布的公告来看，关店原因有很多，作为火锅人，我们如何紧急避险？餐见君梳理了几条，以供参考。

1、选址。在选址问题上，不得不说，海底捞确实考虑欠佳，很多店离得这么近，分流是关店的元凶，如果分析“原罪”，资本催促和过分自信是罪魁祸首。

对于中小企业来说，选址就是选生死，客单价、客流量、用户年龄、喜好，都要做调研，画出用户画像，而且餐厅的调性，场景必须贴合用户画像。

连锁化企业更应如此，不去做市场调研，盲目选址，就是为自己挖坑。

▲ 连锁化餐企更应做市场调研

最关键一点，选址不合理还会造成“品牌内卷”——两个门店会为了KPI而争夺客源。

这样导致的直接后果，不是“激发狼性”，而是非理性竞争，不同品牌之间尚能独自消化，同一品牌之间必定会不顾企业文化，进而导致团队分裂。

这一点，海底捞也进行了反思，“部分新开门店选址不合理”、“过度相信‘连住利益’的KPI指标”、“企业文化建设不足”等。

2、人才。餐饮属于服务业，铁打的营盘，流水的兵，留不住人，是最大的问题，刚对企业有所了解，过些时日就离开了，浪费很多培养成本和机会成本，海底捞此次关店，也表示“优秀店经理数量不足”。

注意措辞“优秀店经理”。

管理层的流失及人事变动对企业的影响太大，像呷哺呷哺，市值蒸发几百亿，很大程度上是赵怡和张振纬的离开。

餐饮企业对于人才的选择，首先是价值观一致，否则，不认可、不认同，根本没法开展工作。

其次，统一思想。公司的整体规划、战略方向、全员的目标，一定要让管理层完全明晰，最好能让其复述出来，以确保统一。

▲ 人才驱动发展

海底捞也说，“内部组织架构变革让各级管理人员‘无法理解且疲于奔命’”。

没有目标的奔跑，自然会疲于奔命，但海底捞最具老大风范的一点就是“关店不裁员”，其实，如果裁员，却不小心裁掉一些潜力股，确实是海底捞的损失，关店不可怕，可怕的就是再开店，没人了。

再次，明确的晋升机制。人生的意义就在于自我价值的实现，有明确的晋升机制，有目标、有制度、有激情，员工成长了，才能开动大船，这一点，捞王就做得很好。

最后，绩效激励。员工上班，无非求两样东西，“有成长”、“有成果”，绩效薪资就是最直接的成果。

3、及时止损。经济学上有个术语，叫做“沉没成本”，是指以前发生的，与当前决策无关的成本，属于已经投入，却不可回收的成本。这个时候，我们要做的，就是不再投入——因为无论你再投入多少，都会沉没到海底，变得毫无意义。

关300家店，最大的好处就是及时止损，苟延残喘地活着，只会让事情变得更糟，不仅商业如此，生活亦是如此。

海底捞为此次举措取名“啄木鸟计划”，寓意很深，啄木鸟是树木的医生，长而尖的喙能把隐藏在树中的虫子给啄出来，让树更健康。

▲ “啄木鸟计划”是在为自身进行治疗

作为外人，我们只能看到树的挺拔、苍翠、高大，但里面的问题，我们无从知晓，直到叶落枯萎，才有所察觉，此时可能已回天乏术。

每个企业都需要啄木鸟，或来自内部，或来自外部，去深挖表层下的问题，唯有不断复盘，不断反思，不断查找问题，企业才可长久。

实际上，海底捞此次关店，不算“壮士断腕”，更像是“壁虎断尾”，因为断尾的壁虎，还会长出新尾。

它一定会比之前更强大。