专题 | 【客户经营】运营商“全融合渠道”转型变革

渠道作为连接企业和客户的桥梁，从一些国际运营商线上渠道转型发展举措来看，其重点是围绕“用户服务、体验、销售”，从而带动品牌、业务发展，提升经营规模、效益，强化自身竞争力、影响力，逐步达成发展战略目标，实现“全融合渠道”。

目前我国通信市场已经逐步进入成熟期，市场竞争焦点由增量市场转向存量市场，渠道将更多地承担存量客户维系和价值提升相关的功能。5G 时代，运营商的渠道“新零售”建设思路需要进一步的延伸，从存在形式、销售内容和组织形式上都将围绕“全融合渠道”进行转型变革。

国内运营商探索渠道转型

目前，电信运营商正处于由分散的多种渠道向渠道融合转型的关键时期，三大运营商积极推动渠道转型工作。

中国移动主要推动建立线上线下一体化渠道营销体系。力推电子渠道多样化，已成立中国移动电子渠道中心，目前主要基于自有平台发力，但互联网整体电渠能力尚不足。线下联合华为、vivo、OPPO、小米、三星、百度、国美、苏宁易购、迪信通等泛终端产业的合作伙伴，启动了“泛终端全渠道销售联盟”（以下简称泛全联盟）。

依托2 万家自控物业渠道、4 亿月活用户的手机营业厅、10 万装维直销人员，30 多万家合作加盟店。通过融通“店、网、人”，形成规模合作优势，构建“连锁+ 电商+ 协同”的高效渠道运营架构，打造“终端、内容、流量、渠道”四位一体的运营体系。

中国电信采取“高效扩张、专业运营、提高效率”的渠道发展策略。从做强线下基本面、提升线上销售规模、增强数字化营销能力三大方面具体推进渠道的转型。为推进渠道运营创新，构建全渠道、全触点、全闭环线上线下数字化、一体化运营体系，将销售及渠道拓展事业部和电子渠道运营中心整合为全渠道运营中心。

针对线下门店，一方面推进划小经营承包与倒三角服务支撑，提高酬金补贴，一方面持续推进“6 万家厅店+6 万名直销经理”渠道建设，通过优化布局，稳定高销售量的门店，清理低效的门店，并加强门店专业化运营以及操盘连锁化终端销售等方式提升线下实体渠道“全融合转型升级”，构建全渠道、全触点、全闭环线上线下数字化、一体化运营体系，将销售及渠道拓展事业部和电子渠道运营中心整合为全渠道运营中心。

中国联通在渠道互联网化方面的进程持续加速。将全面赋能传统社会渠道，坚定不移推动单一的传统店销向“四销”转型，向引流、销售、交付多角色转型，拓展运营成本低、角色灵活、线上线下一体化运营的新型合作伙伴。

“四销”是指以门店为中心向外扩散的分销、利用沃门店、云店的网销、鼓励合作伙伴走出去的行销，以及以核心渠道、社会渠道为主的店销。

在向“分销”转型上，中国联通将拓展轻触点，以门店为中心，继续推广河南“蜂行动”模式，利用行销工具持续快速拓展店面周边1-3公里异业户及合伙人，同时门店拓展轻触点的量收回计门店，还原门店量收考核。

在向“网销”转型上，中国联通提出利用沃门店、云店等赋能有能力的合作伙伴建设线上店铺，同时线上招募有引流销售能力的合伙人，带动合作伙伴抖音、快手直播引流。

在向“行销”转型上，中国联通表示要为合作伙伴加载行销工具，鼓励合作伙伴走出去行销，7*24 小时销售，选择社区渠道开放上门交付能力，以及选择三星及以上渠道开放商企业务。

在向“店销”转型上，全面赋能，开展金融、泛终端供应链、存量权限赋能，落实高质高效发展。优选超过3 万家以上核心渠道采用5G终端+ 套餐+ 分期进行销售，并优选社区渠道1 万家，泛终端+ 智慧家庭+ 分期销售。

此外，部分公司还在推动小CEO 培养，未来将持续推动全渠道互联网化运营，强化集约化业务运营的管理。

全融合渠道转型升级方向

长期以来，运营商线上、线下渠道相对独立运营，运营体系重复建设，产品设计和营销策略缺乏统一的规划，存在互相竞争的情况，这不但增加运营商的渠道运营成本，也越来越难以实现全融合渠道的转型发展。

其主要存在的问题如下：

一是重复建设： 线上建一套，线下维系一套，定位分工都有重叠，存在严重的资源浪费行为。

二是运营粗放： 线下渠道仍存在“运营成本高、场景覆盖少、功能服务单一”的弊端，人工成本高，耗时长，无法适应客户通信服务需求，为了建融合渠道而简单粗放的建渠道。

三是缺乏大数据支撑： 营销的属地化与分散化运营普遍，营销活动转化率较低，缺乏对受众的吸引能力。

目前，在新零售的引领下，渠道融合、数据打通和物流融合已经成为大势所趋，在不同类型渠道之间无缝切换的全融合渠道成为当前运营商渠道转型的共同选择，运营商首先需转变渠道定位，将社会渠道角色辅助化，由主体渠道向辅助渠道转变，而电子渠道则从“业务分流”向“主流渠道”转变，承担主动营销、业务办理的功能。

1. 实体渠道可定位为新增拓展及体验营销的主渠道， 直营渠道主要承担体验、培训、销售的功能，社会渠道主要承担销售、服务的功能，实现功能多元化，推动实体渠道从传统的销售及服务渠道，向销售、体验、服务、本地化四大营销功能转变。推动集中化、多元化经营，尝试经营混业化，与小业态门店、大型连锁商超、线上企业合作，为用户提供新型营销服务。

2. 电子渠道可定位为存量用户价值经营的核心渠道， 加速互联网化，电商化，与外部主流互联网渠道合作，采取网盟模式，入驻电商平台。丰富触点，通过产品体系建设与集约化运营，发挥包括网厅、掌厅、微厅在内的自有核心渠道的触点价值提升潜力。另外，还需推动运营互联网化，加速传统的运营模式向互联网化转变，结合大数据，打造智能化、场景化营销模式，充分利用交互、VR、业务融合打包等模式推动机制创新转型。

3. 强化O2O 协同以推动集中化统一运营管理。 强化线上的网盟、平台模式、代理分销与线下实体渠道模式的协同，强化物流、信息流、资金流三者的协同，建立资源、数据线上线下共享互通的闭环机制，设计覆盖线上线下的服务及产品以推动渠道线上线下分流。

4. 强化组织架构、人员素质等配套管理能力的提升。 在组织架构上，持续深化从集团到地方的组织变革，可成立专职负责全渠道建设与运营的机构，梳理从省公司到一线营业的人员，在业务流程、系统支撑、考核激励等方面围绕融合型渠道做相应的调整，并通过核心能力强化和产业链合作来实现渠道的大数据能力、精准营销、电商能力的储备与提升。

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《客户经营》

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