金嗓子激流勇“退”，贝达走向“悲情”？药企如何面临转型「下」

金嗓子激流勇“退”，贝达走向“悲情”？药企如何面临转型「下」
来源：药智网/茴香

“清谈误国。”

魏晋时代，风流名士以“清谈”为风尚，被王羲之砭为“虚谈废务，浮文妨要，恐非当今所宜”，后人更是批评两晋亡于“清谈”，遂有顾炎武“清谈误国”之说。

而在现代，将“清谈误国”运用与药企战略，依旧恰如其分。

在上篇我们谈到，关于金嗓子和贝达药业的发展战略，着重分析了药企战略关键3环节。（点击查看上篇：药企转型众生相）

而本篇重点探讨，如何避免制定了“高大上”的药企战略，但只在纸上“谈兵”阶段，而难以落实。

2015年“初生”

改革开放以来，中国医药产业总体发展上，可以分为两个阶段：

第一个阶段，是2000年以前，其典型特点是医药市场处于短缺经济时期，仿制药是主流，药品文号、营销、政府关系是竞争利器。

“这个阶段，药企大多数的战略，以拿到药品文号是第一要义，接着进行过度销售，目前占据医药工业百强前的很多大型药企几乎都是这种模式发展起来的。当然，人才、规模、政府关系也有相当的作用。”

著名企业战略专家、《药企战略运营与医药产业重构》作者杜臣先生说道。

而第二个阶段，是从2015年以后，其典型特点是医药市场进入过剩时期，创新药逐渐成为主流，“创新药”和“药企战略”是竞争利器，成为药企获取优势的重要条件，故此，药企开始全面重视战略。

在全球或国内进入过剩市场后，做什么？怎么做？就成为非常关键的事项，所以战略就成为必需。

药企战略3关键

长期以来很多药企对战略存在很多种看法其中包括“战略无用论”等，也有很多药企请了大牌咨询顾问编制了“高大上”的战略，但是由于难以落实而束之高阁。

“实际上药企战略，最重要的三个方面为：寻找内因、判断外部环境、管理者参与。”杜臣说。

寻找内因

不同的药企，掌门人不同的认知能力，都会对自身发展所处阶段有不同的看法和认知。

判断药企自身所处阶段，找寻内因，通常有3种办法：

• 第一，看结构，分析药品结构。不同药品所处的市场地位和竞争优劣势，产品梯队情况；分析人才结构：领军者和专业人才，操作人才，人才梯队；规模和盈利能力在竞争市场的地位。
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• 第二，看现象。有才能人才纷纷离去而平庸人才变为“忠诚”骨干，说明用人和激励方式有问题；新产品上市受挫或增长缓慢不是产品有问题就是队伍有问题；报喜人越来越多，报忧人越来越少，说明掌门人自己出了问题，需要自省。
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• 第三，看能力。包括产品盈利能力和弹性成长空间。

以上三点是判断药企自身所处阶段的显性要素，还有一些隐性要素，需要决策层根据经验和认知水平去品味。

判断外部环境

闯市场本身是处于市场中成百上千家药企的群体行为。

所以具体药企既要对自身的资源禀赋有清醒的人士，又要对环境尤其是产业政策、新技术和颠覆性经营模式有系统地掌握，同时还要关注自身也参与其中的药企群体趋势。

一般来说，不论是颠覆性变化还是非颠覆性变化，都会有蛛丝马迹，都会有迹象和积累，所以具体药企要顺势而为积累这种“势”，把握时机。

管理者参与

从理论上来说，理想的经营体系是可以自动、自行运行的，不需要经营管理者。

“但在实践中，即使是公认的经营体系非常健全的企业，也需要经营管理者，且经营管理者还处于非常重要的地位，尤其是对于药企战略。”

药企经营管理者对于战略参与，可以从以下5点来理解：

• 第一，战略的不可分割性决定了经营管理者在战略确定、执行和应对变化方面不可替代的作用。
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• 第二，战略资源配置。如何将人力、物力、财力等资源合理分配，是管理者的重要职能。
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• 第三，在现行战略无法适应变化后的环境和资源时，经营管理者要有足够的勇气和担当去改变或调整战略，必要时要废弃现行战略而另起炉灶。
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• 第四，长期以来，战略的执行往往推给下级，实际上战略的执行经营者是第一责任者，执行不好的战略往往是无法执行的战略。
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• 第五，战略必须系统而又考虑全面，小步快跑，敏捷试错，及时改正，在实践中学习。

战略不是理论而是实践，所以会出错，关键是保持组织的敏捷性，及时改正并在改正中吸取教训，这是真正的学习。

药企战略“时代性”

近几年来，在集采、疫情等因素影响下，创新型药企厚积薄发，在此背景下，中国医药产业正经历规则和生态重构。

如何选择合适的药企战略，补齐短板弱项，成为企业成长助推剂？

杜臣认为，中国有4千多家医药工业企业，而这4千多家药企，涵盖了从创业初期到进入衰退期的不同阶段。

不能用一种战略推动所有药企。比如，一些投资领域的专家从资本的视角看医药产业，认为未来医药产业主要由以下4类药企组成：Biotech、Biopharma、Bigpharma、Smallpharma。

而实际上，中国医药市场由于中国特殊的国情和政治、经济体制，医药产业组成可能更为复杂。

• 第一，以活下来和可持续发展为基准构建战略基础。中国医药市场从短缺时代进入到过剩时代，由仿制药时代进入到创新药时代，是药品和领军者的关键迭代期，必须抓住经营底线和底层逻辑布局。
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• 第二，围绕患者和医生布局产品，切入没有满足的需求和市场，这是变化时代不变的核心。
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• 第三，善于合作。长期以来中国企业家被“宁为鸡头勿为牛后”的思维所统治，丧失很多发展机会。从股权合作到产品合作，从研发合作到终端合作，从Licensein到Licenseinout，不一而足。
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• 第四，在以上三个方面基础上，勇于和善于跨界、融合、创新、迭代，突破现有竞争壁垒，实现跨越式发展。
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• 第五，聚焦、专业化、差异化仍然是药企守住底线的法宝。慎重多元化，杜绝跨界多元化，慎用金融杠杆，慎重投资。

“药企战略除了以上5点，亦应牢牢把握国家医药政策风向，比如国家集采所带来的市场营销模式的改变。”资深营销专家、美开健康科技董事长易发先生曾对药智网记者说道。

白云山制药总厂药物研究所高级主任罗志波博士赞同这一观点，并表示，未来的药品营销，可能是“企业－产品－医生－患者”一体化的结构，更具立体感，患者将成为企业营销链条中重要一环。

由此，药企要重视市场结构这一环，可能发生的变化，从而提前做好准备。

本期专家介绍

杜臣，资深职业经理人，北京凯因科技独立董事，E药经理人北京研究院院长，多家药企首席战略顾问。

历任跨国药企董事、央企控股药企董事总经理、上市药企高管、民营药企总经理，在药企战略变革、运营管理、企业治理、领导力改善、人力资源开发等方面有长期实践、探索和研究。

专家声明

第一，这次采访有两家药企作为案例，作为案例，免不了会提到盛衰成败及其原因，从我本意初衷并没有对具体企业褒贬的意愿，对涉及的药企，我本人都非常尊重。

第二，在这样复杂、多变、不确定性空前的环境中，药企盛衰成败都是正常的，成功反倒具有偶然性，而失败反倒是正常的。因为决定企业长寿需要多种因素都不能出错而且必须“踩对点”，而其中一个环节或因素除了问题可能就会导致药企失败。

所以做企业不容易，做药企尤其不容易。我们这次提到的两家药企，都有值得尊敬的方面。

责任编辑：鱼腥草

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