上海七宝德怀特高级中学校长王芳：如何做到管理重心下移，发挥每位老师的潜能？

每所学校都希望上至校长、下至每一位老师，都能以主人翁的意识，发挥主观能动性，参与到学校的规划发展之中。但是这个简单的期望，实现起来却难上加难。

学校的管理结构应如何设置？如何传达和内化学校的价值追求？团队如何真正做到管理重心下移，发挥每位老师的潜能？在第五届国际化学校行业年会暨教育资源博览会上，上海七宝德怀特高级中学校长王芳围绕这些问题分享了她的思考与实践。

王芳

上海七宝德怀特高级中学校长

王芳，华东师范大学教育领导与管理专业博士。2003年开始跟随中国著名的叶澜教授领衔的“新基础教育”研究团队从事学校转型变革研究，在学校管理和课堂教学的改革方面有着多年的研究经验。2011年底，进入七宝中学协助仇忠海校长开展中外合作办学，全程参与了上海七宝德怀特高级中学筹建创办的全过程。作为中国第一所，也是目前唯一一所独立设置的中美合作高中，王芳校长在七宝德怀特的创办过程中不断探索高中阶段中外合作办学的可行模式，开发中西融合的国际课程体系，改变育人模式，为培养国际化创新型人才奠定基础。在第五届国际化学校行业年会上荣获2021年度“幽兰奖”“十大最具创新力女校长”。

以下内容，整理自王芳在第五届国际化学校行业年会暨教育资源博览会上的现场演讲，本文采取第一人称讲述。

作为七宝德怀特的创校校长，我对自己有一个任务或者说是目标：培养出一支队伍。在我退休的时候，学校有一支强有力的队伍，我就完成了作为创校校长的重要目标。

基于这样的目标，我们现在寻求的就是“如何把管理重心下移”，甚至让我们中层的管理重心继续下移，让我们每一位老师都可以作为主体来担当。

01

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走进七宝德怀特

我想先简单介绍一下七宝德怀特。我认为两所母体学校都非常顶尖：一个是中国顶尖，一个是美国纽约顶尖。纽约德怀特学校距今已有150年的历史，它是美国最早做IB的学校，在1980年就开设了IB课程，而且是K-12阶段的IB。这也是我们选择合作的重要原因。

从2012年开始谈合作，到2014年这个学校创办成功，再到发展了七年后的今天，回顾两个学校的合作，我用了这样一个比喻：“合作办学犹如一场婚姻，是有缘相聚”。这个过程当中，价值观的契合最为重要，两所学校之所以能够走到一起，第一是跨越了中美教育理念的融合，第二是彼此的尊重、包容和教育的远见卓识。

为了帮助大家理解学校管理和理解七德，我想简单回顾七德从创办到现在的重要节点时期。

2012年10月22日

在纽约德怀特学校签署了合作协议的初步框架，然后开始正式启动合作办学的洽谈。

2014年3月

获教育部和市教委批准，获到中外合作办学许可证

2015年

获得IB授权，在如此短的时间内获得IB的授权非常难得，这也得益于纽约德怀特学校对我们的全力支持。

2017年

迎来首届毕业生。

2018年

获得剑桥A-Level认证，以给学生更多元的通道，同时想探索一个老师如何将IB和A-Level的教学经验更好的融合和整合。

2019年

获得美国西部院校联盟认证，这是对学校整体管理的认证，管理水平到达优秀程度才能通过这个认证。

2020年

疫情爆发，3月份外交部宣布边境关闭，很庆幸地是，我们的外教都提前回到了七德。这也说明外教们一是有责任担当，他们的任务是回到学校给孩子们上课，二是对学校的信任，即便在当时中国的疫情比国外更为严重。

2021年

完成了IB五年的回顾认证，取得了WASCA全认证通过，毕业生的名校录取率也不断提升。我们177位IB毕业生60%进了美国US和QS排名前30的大学，94%进了前50的大学。

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学校管理的基本结构

简单介绍七德之后，回到我们的主题“管理重心下移”。

下图是学校管理的基本结构，这个图很多体制内的学校能看懂，通常一个学校的管理组织架构，基本会涵盖这些方面。

七德在学习过程中形成了自己的管理架构，与公办学校不一样的是，七德是理事会领导下的校长负责制。在理事会的架构里，通常是五人、七人、九人，我们选择了七人。为了体现中外合作办学里以中方为主，所以中方构成人员有4位，美方有3位。除此之外，纽约德怀特校方管理团队也会参与到七德日常教育教学的管理中。

学校没有设置很多小部门，而是采用大部门，比如课程部，涵盖课程、教学、培训、科研，比如学工部，负责德育管理，行政部负责后勤保障工作。

七德比较独特的两个部门我们做了整合，一个叫招生升学部，把招生和大学申请放在一个部门，我们的目标是形成一个学生从报考七德，进入七德，到毕业后成为校友，形成一个完整链条，重点关注学生的成长脉络，所以我们将招生和升学整合为招生升学部门。

除此之外还有公共事务与数字中心，因为这个时代是数字时代，学校的IT不仅仅是做一种设施设备的支持，还要在数字化时代，在数字资源庞大的情况下，帮助学校推进工作，包括教学和日常管理。所以在某种意义上，我们把普通学校的校办和IT部门，合并成公共事务与数字中心，这就构成了七德的管理架构。另外，个体职责是多元的，每个人的身上都存在着多重角色，七德也很重视这一点。

七德每一位老师都会熟悉两张图，一个是前面提到的组织架构图，另一个就是一张班级图。

最早制作班级图时出于几个原因，第一是中外教师的融合，使外教不仅仅负责教学，还要参与到班级管理中，这也是一个中外融合的概念。

第二是以老带新，我们是一所新学校，年轻老师如何在学校履行他作为学科教师和班导老师的职责，我们要考虑年轻老师的成长问题。

另外七德有一个跨年级的概念，我们学校任何活动的组织开展都是以House为单位跨年级进行的，这是七德的组织管理架构。

七德在建校初期就有一个目标：建校第四年师生数量进入到稳定阶段，事实上也是如此。另外，我觉得作为国际学校，中外两位校长能够一直稳定工作没有变动的，不太常见，但是七德就是这样，我们中外两位校长从2012年认识并一直工作到现在，而且将来我们也不会离开七德。

另外42位外教，来自11个国家，硕博比例达到了75%，学校的中层干部里面，包括部门主任、年级主任、学科主任，有23名外教，占比为43%。我们除了后勤部门和中文学科团队没有外教，其他任何学科组、学工部门，我们都有外教，而且我们也主动要求外教深度参与教学与管理。

在这个团队当中，我们的优势罗列了几个关键词：稳定、忠诚、多元、友善、好学。我们的团队，包括部门主任和中层干部，都是在学校成长起来的。

但这其中也存在一个问题，在这样的培养过程中，管理经验往往非常缺乏。另外，因为是中外融合的团队，所以很多跨文化和国际化环境中工作的方法和经验也需要积累。还有一点就是独立担当，因为缺这种经历，有时候也会有胆怯，所以独立担当和换位思考，以及如何面对问题、解决问题的这些能力，都是七德这个团队中会面对的问题，所以我们需要培养这个团队拥有处理这些问题的一种能力。

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学校管理的价值追求

如何做到管理重心的下移？

首先学校管理的价值追求在于什么？我们做学校的都明白，在学校无非就是这几个问题：人、事、时间、空间。比如说学校都是按学年运转的，都是在一个校园，既有校园内，也有校园外，既有老师，也有学生、家长、社区，这是学校管理中会面对的要素。

在学校管理中，最核心的就是处理好人与事的关系，但是管人、管事不如管心，管好大家的心是我努力追寻的一个目标。处理好人和事，就是在学校管理中，既要做成事，更要在做成事的过程中促进人的成长，然后以人的成长再来带动事的发展，所以这是成人与成事的概念关系，这就是七德一直的追求。

第二，人与人之间的关系是什么样的？这是一个分工很明确的关系，既要有分工也要有合作。你作为责任主体，你有责任从其他人那里汲取意见，形成你的决策。同样，你在这个事情过程中是责任主体，也许在另外一个项目中可能就是合作主体，所以在学校管理中人与人之间关系，既是责任也是合作，是独立责任主体以及合作群体之间的关系。

第三，在学校管理中（包括教学、学工、后勤）要形成一个秩序。因为一个学校就像一个人，要形成节律。为什么说一节一节的课，为什么说一天，为什么一天要有八节课？这是吻合一种节律。像我们学校提出“四季”活动，春夏秋冬都有主题活动。所以学校管理一定要形成节律，不要破坏节律，这其实也是“天人合一”的概念在一个学校管理中的应用和体现。在形成秩序的过程中，更要推进创新，不能守旧。既要形成新的秩序，又要在秩序形成后不断推陈出新。

第四，就是时空分割和时空整合。学校看上去分为校园内、校园外，课内、课外，但它不是截然分割的，它有分割的概念，也有整合的概念。所以怎么理解这些问题？在实际管理过程中的出发点、立足点、思考点不同，这些就会不一样。这也是七德的一种管理的价值追求。

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管理重心下移的实践探索

我们学校最开始时，经历了从没有学科负责人，甚至没有备课组长，到开始有备课组长，到开始有大学科的概念，再到学科主任、备课组长队伍稳定下来的一个过程。所以我觉得去年学校到了这样一个程度，管理重心需要下移了，不能再是校长来负责这些事情，他们要开始独立自主地推进各部门、各学科的工作。

所以我们开了一个管理重心下移的研讨会，探讨了这样几个问题：

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对于部门内部、学科内部、年级内部，个人的职责目标要清晰

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部门内部的分工与合作的关系

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作为部门负责人的责任和担当

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跨部门、跨学科、跨年级之间，如何进行沟通合作，如何换位思考，如何站在学校整体大局的前提下换位思考。

这是去年提的，今年8月份又在崇明开了三天研讨会，我又提出了四个载体：

01

职责表

需要对部门成员的职责描述非常清晰

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工作逻辑图

一个学校工作是有逻辑节律的，一年里课程部门一定要做哪些工作，必须要有一张逻辑图。

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年度评估

评估是牛鼻子，学校的评估是一个导向，是指向个体还是指向团队，对工作的导向会不一样。

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部门预算

学校创建初期，部门对预算没有概念，现在稳定下来了，每年每个部门要花多少钱都会很清楚，大家需要知道钱该怎么花。

正是因为提出了这些之后，我们各部门、各年级、各学科就开始有这个意识去思考这些问题。所以接下来我想重点谈一谈我们的实践探索。

首先是管理重心下移的研讨会，部门、年级、学科主任都会参加，形成跨部门的研讨，在这个过程当中让他们的智慧绽放出来，让他们主动思考，通过讨论达成一些共识。研讨会并不会统一认知，但是在讨论过程中一定会达成一些共识，达成这些共识要转化每个人内在的认知，才会变成最终的行动，进而在具体工作中推进。

同样我们也组织了专门的年级组会议，包含了18个班导主任讨论年级的工作目标任务等等。

另外我们还做了学科主任的领导力工作坊，这也是基于调研来反馈他们需要的一些领导力培训的专业指导，所以我们外聘了顾问，通过访谈问卷，形成了工作坊的五个目标。

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结语

我觉得作为一个带领者，这三个品质非常重要。

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允许和包容

因为在一个学校里，面对的团队成员永远是各种各样的，有的非常积极，有的非常具有创新意识，但是永远也会有5%可能是拖不动的。所以要允许不同的部门不同的成员有不一样，有先有后、有快有慢、有创新有模仿，都要允许和包容。

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鼓励和发现

作为领导者你要有这样的能力，一个是鼓励他们做，第二是发现他们身上的优点和亮点，然后把亮点放大，鼓励其他的部门、学科学习尝试，借鉴拓展到其他领域。

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总结和鼓励

从点的尝试到面的实践，一旦有普遍性（空间）和常规性（时间），就要梳理形成新的秩序，制度化或纳入考核激励。

总之，管理重心下移，是为了激发团队活力，凝聚智慧，形成共识，推动学校的发展。

（本文部分图片来源于“上海七宝德怀特高级中学”官网）

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