谁才是“真”高潜人才？

#01

什么是高潜人才

不同组织对高潜人才的称谓不一样，有的组织称其为“优秀年轻干部”，有的称其为“后备人才”“潜力管理人才”等。

高潜人才的英文是 high potentials，简称 hipos。从字面上看，高潜人才中的“潜”就是“潜力”的意思。

在《高潜人才：培养下一代领导者》一书中所说的“高潜人才”是这样的一类人才：他们在未来能够胜任比现在至少高两个职级以上的领导角色。

有战略眼光的组织会有意识地发现和培养那些在领导角色上具有发展潜力的人才（在他们的职业生涯早期进行）。

或许这些人才目前的职级并不高，但他们表现出来的能力、特征和行为表明他们未来能够担当重任。

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登的一项研究表明，高潜人才占组织总人数的5%左右。

这类人才数量少，但价值很高，他们是组织发展极其需要的、能够在未来为组织带来改变的人。

不同的组织对高潜人才有不同的定义。例如，微软公司曾将高潜人才定义为“有能力、有承诺、有抱负进步到更高职位或在关键角色中获得成功的人”。

其中，能力是指员工用来承担其日常工作的知识、技能和资质的组合；承诺是指配合微软公司实现需求和重点目标的意愿和能力；抱负是指寻求并承担能促进发展、不断提高个人影响、获得更多认可的角色。

关于高潜人才的概念，组织需要注意以下几点。

1

高绩效不等于高潜。虽然高绩效意味着员工在达成工作目标方面有良好记录，但是在当前岗位上绩效表现良好并不意味着他能够胜任更高层级的领导者角色。

例如，销售业绩好的销售人员未必是好的销售主管，能做好基层主管的人未必能够胜任中层管理者，因为不同层级的管理者需要具备的能力组合是不一样的。

2

美国企业领导力协会（Corporate Leadership Council）于 2005 年进行的研究表明，高绩效者中大约有 30% 是高潜人才。

高绩效是成为高潜人才的必要但不充分条件，高潜人才只是高绩效者的一个子集。也就是说，高潜人才往往是高绩效者，但不能反过来说。

高绩效说明员工在当前的角色上有能力带来高产出，而高潜力判断的是其承担更大责任的能力。

当然，有一种情况例外，即当赋予高潜人才拓展性任务（如创建一家新企业）时，起初他们的业绩可能并不好。

组织应建立独立于绩效评价体系的客观评价潜力和领导胜任力的体系，以确保人才选拔是着眼于目标角色要求的。

3

高潜人才和高专人才不同。高潜人才在学习和能力方面的广度和适应度更强，而高专人才虽然能力面更窄一些，但在专业方面更精深，有潜力在某个角色上为组织建功立业，他们不承担人员管理的责任，属于个体贡献者角色。

高专人才对组织发展也非常重要，尤其对于科技和金融等类型的企业而言。

组织也可以根据自己的战略，将高专人才视为高潜人才。

4

高潜人才不局限于那些可能在将来担任高管的人才，可以扩展至高管以下的各个层级。

这样，组织就可以打造一条领导力补给线，确保将人才源源不断地输送至领导梯队。

#02

高潜人才的标准

明确高潜人才的标准是开展高潜人才选拔和培养活动的前提。

在《高潜人才:培养下一代领导者》书中，我们将向大家介绍一个清晰合理的高潜人才框架（即界定是不是高潜人才的框架，以下简称“高潜框架”）。

2009 年，当时就职于纽约市立大学（The City University of New York，CUNY）的罗布·思雷泽尔（Rob Silzer）和当时就职于百事可乐公司的阿伦·H. 丘奇（Allan H. Church）对各大专业机构的高潜框架进行了研究。

他们发现，这些框架大部分都从基础、成长和职业三个维度对领导潜能蓝图（leadership potential blueprint）进行了结构化的解释，具体如表 2–1 所示。

借用罗布·思雷泽尔和阿伦·H. 丘奇的领导潜能蓝图，我们将高潜人才的标准概括为四个方面：业绩履历、价值观、潜力因素和领导胜任力。

业绩履历、价值观和领导胜任力都比较容易理解。潜力因素就是有助于个体在组织内部成长为可以胜任更高级领导角色的个体特征，它可以预测个体的领导胜任力的发展速度和发展空间。

#03

基于MAP人才框架的六个潜力因素

潜力因素是高潜人才的标准之一。组织可以使用 MAP 人才框架（由智鼎公司提出，商标如图 2–1 所示），从脑力（mental capability）、态度（attitude）和人际技能（people skill）三个方面对岗位和人才进行结构化的画像。

智鼎公司基于MAP人才框架，提出了组织通用的六个潜力因素，如表 2–2 所示。

由于管理层级不同，在选拔高潜人才时，标准的侧重点也有所差异，此时，高潜人才标准的四个方面（业绩履历、潜力因素、领导胜任力、价值观）除了价值观 之外，它们的重要性都将有所变化，如图 2–2 所示。

我们从图 2–2 可以看出，领导胜任力的重要性随着层级的上升在逐渐提高；业绩履历的重要性也大致如此，但它在整个人才标准中的占比小于领导胜任力和潜力因素；潜力因素的重要性随着层级的上升是逐渐降低的。

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推荐语：

有效发现和系统培养高潜人才是组织开创“第二曲线”和决胜未来的关键。感谢智鼎公司的专家们,他们根据近年来在多个先进组织的实践,结合全球最新研究成果,为大家奉献了《高潜人才》这一很有实践意义的著作。特别是“学习旅程设计”这部分内容,既围绕组织发展目标,又站在学员角度,能够系统地运用五种领导力发展方法,经由一场环环相扣、互相促进的旅程,使个人领导力提升和集体领导力的发展互相促进,从而达到统一。

章林

中国银行总行教育发展部总经理