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董小姐|绿城有大动静了

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近日,绿城集团开了一场高级别的公司经营会,会上正式宣布,绿城要开启一场组织架构变革。

从总部到区域,动静不小。

调整的理由是,行业利润进一步压缩。绿城高层认为,「组织效率是赢得战斗的核心要素。」

变革的总原则是:

一、要大力布局创新多元化业务,辅以资本手段,加快新业务培育。

二、强调组织扁平化,缩短决策链条,要精简人员、流程,做到快速响应,提高效率。

三、做精总部,加大授权,总部人数要逐年下降。尤其要加大成熟业务运营的向下授权,厘清权责,下沉人员,赋能一线,成为战略大脑。

四、区域层面要达成有效产业协同,将各个区域打造成「小绿城」,从之前的垂直化管理,变成矩阵化管理,做强城市公司。

五、加强协同,关联职能要横向打通,小职能到大中心,推进大运营体系建设。

绿城总部管控变化如下:

1、将长租公寓业务管理从创新事业部,划入商管事业部管理。

2、将品牌文化职能从品牌营销中心划入董事会办公室,品牌营销中心更名为「营销服务中心」。

3、将产品管理中心设计条线,单独设置为「研发设计中心」,确保设计支撑。

4、将「建研中心」划入科技集团管理。

5、为进一步落实总部做精定位,明确总部人数配置五年规划,持续精简高效。

总部精简高效,具体怎么做呢?

1)对标同行,随着绿城规模持续扩张,总部人数要逐年下降,倒逼简政放权,下沉一线;绿城到2021年底预计销售额超3000亿,所以,2021年总部人数到达峰值,后续逐年要缩减。

2)2021年,绿城总部人数按重资产人数1/17配置,是416人总控(不含各事业部人员等)。

3)2021年,绿城要围绕大运营体系打造,管理下沉,激活一线经营,为2022年总部人数打好基础。

区域管控变化如下:

1、拆分浙江区域。

将原浙江区域划分为浙西区域、浙东区域(A类公司)。

以原浙江区域本部管理团队为基础,组建浙西区域;以宁波公司平台的管理团队为基础,组建浙东区域。

2、将海外公司与北方区域合署办公。

3、西安城市公司地位上升了。

将西安城市公司设为计划单列城市,负责陕西、山西、甘肃、宁夏等地的投资拓展、项目管理,参照C类区域公司权限管理。

4、将安徽地区项目划归华东区域管理。

董小姐找出了几条有意思的变化,及其背景,来统一解读下。

一、重视长租公寓

绿城把长租公寓从创新事业部剥离出来,放进商管事业部,这是一个重视长租公寓的信号。

在创新事业部里,有些业务曾经被内部认为,是公司不想多投钱的尝试性业务。

最近,绿城董事长张亚东在公司内部说,集中式长租公寓是大势所趋,绿城应该介入,一旦以后政府让绿城代建、运营公寓,就都可以做。

因为觉得长租公寓运营像商业运营,所以放进了商管事业部。

2021年,是绿城正式重视长租公寓的一年。不过,对于怎么做长租公寓,绿城内部的态度还是比较保守的。

内部讨论认为,绿城需要盘活现有资产,但最好只在被迫自持的住宅产品上做长租公寓,走住宅社区模式,商业业态不建议做长租公寓。

而且,最好不要主动拓展、独立去做公寓业务。因为,长租业务盈利模式还不太清晰。

长租品牌在核心城市拿地时,还可以配合使用。

最近,在成都,绿城在拿地时发现,政府出让地块中大部分都有竞保障性住房面积的规定,政府还有补贴。

不会做长租公寓就拿不到地,这被绿城认为是机会点。

二、「大本营圈套」

很多绿城的朋友告诉董小姐,绿城靠着总部强管控的模式,走到了近3000亿销售额,可是,痛点在于,「用1000亿的灵魂管着3000亿的身体」。

这样的管控现状,是绿城做组织变革的重要土壤。

这么多年,外界常说绿城依然像一家区域型房企,依据就是,绿城有将近三分之一业绩来自大本营浙江,浙江是绿城的粮仓。去年,浙江区域卖了850亿,今年大概率要过千亿。

绿城高层队伍里,也大部分都是浙江人,在绿城全国化的过程中,总部视角比全国化视角更强势一些。加上,大本营地位重要,导致许多资源都习惯性倾向于浙江。

绿城产品定位很多都在集团,绿城的管理岗,也是匠人居多,比如设计、工程,做得很好,更善于抠专业细节。

多年来,绿城总部人一直很多,一度是强总部,弱一线。

这其实是所有区域型房企,走向全国化的故事里,最容易出现的情节——陷入大本营圈套,无论是看市场,还是看产品,都容易拿大本营思路来套全国。

不少朋友告诉董小姐,绿城的大本营思路,根深蒂固,很有意思。它折射了绿城的品牌自信与傲娇,可以简单概括为,三个相信:

1、相信自己始终能带客户走;

2、相信自己就是比同行有品牌溢价,就是卖的比竞品贵;

3、相信自己不管怎样追加成本,都能卖得回来。

比如,在细节方面,就表现为,浙江客群的产品偏好之一是高级灰、公建风格,对其他区域产品,有时候绿城也会代入这一偏好。

组织是有惯性的。过去,绿城总部管得很多,有朋友说,绿城不是完全根据每个城市收益率来决定投资侧重点。其第一逻辑是强化发展大本营,然后才是发展其他区域。这容易导致区域之间力量不平衡,旱的旱,涝的涝。

退一步说,华东市场的确也太特殊了。

在今年这一波市场降温里,华东是降温最慢的,其他地区在今年6、7月就变冷了,浙江地区几乎到了9月才有冷意。

这导致,倚重华东的绿城中,有很多人一直以为,华东是市场遇冷的幸存者,其实,没有看到真实的市场全貌。

同行已经有行动了。比如中海,因为看到了6、7月的市场行情,所以在7、8月就开始了抢收行动。

这里面还有一个有趣的故事。

几个月前,北京海淀出让一块明星地块:树村地块,地处海淀区核心地段,绝对的肥肉一块。当时,不少房企争抢,包括融创和绿城。

董小姐听说,递交方案之前,绿城就认为,一定要安全,要做小户型。最后,绿城的方案主力户型面积在90—120平方米,相当保守。

后来,拿下树村地块的融创,做的户型面积主推160平方米以上,妥妥的高端项目。

某种程度上,在非大本营市场,绿城把安全放在了第一位。

总体来说,这次变革,强调总部做精,下沉一线,是绿城发展中必经的阶段,它释放了一个信号:

不能让大本营的大脑思考全国了,要降低「大本营后遗症」的影响力。

三、避免头重脚轻

在中交入局后,我们肉眼可以看见的绿城改变,有三点:

第一,产品门槛降下来了,绿城做刚需了。中交要求绿城看市场,做主流,做适配。目前,绿城产品平均面积在90—140平方米,标签就是:绿城品牌+首置首改。

第二,拿地敢加杠杆了,尤其在浙江和江苏,中交进场帮助解决了绿城的融资问题,做了财务管理,加快了周转,也搞跟投了。

第三,探索三级管控。把之前的两级管控:集团总部—项目群,改成:集团总部—区域—城市公司/项目群。

其实,就是把过去两级管控里,几个成熟的地方,比如杭州、宁波、北京等地的项目整合起来,成立了城市公司。其他地方整合变成项目群公司。

但是,三级管控一直以来,做得并不能算彻底,导致一线能力提升有限。这是如今变革的第二个土壤。

过去,绿城长久的两级管控,总部—项目,没有城市公司。一个项目总和自己的人马,可以同时在相邻好几个城市都干;一个城市也可以有好几个绿城队伍。

严格意义上,因为没有城市公司,就无法从城市大周期去看市场,项目总视野也有待提升。

前几年,杭州成立城市公司以后,就确立了8个城市副总,各自管一个片区,人还是过去的项目总。

一些城市公司依然不够健全。比如,重庆、杭州绿城,很长一段时间都没有投资部,投资还是由区域负责,导致区域开始膨胀,代行城市公司职能。

而增设的区域层级,也有管控尴尬之处。

一直以来,绿城区域常做以下两件事:

1、变成人才「加油站」,区域有一批后备的总监、副总,下面的项目总干不好,区域可以换人。

2、区域负责项目评审、投资、立项、上会。但是,往往有建议权,无决策权。

以投资立项为例。拿一块地,绿城项目群公司要定上会报告,区域组织人评审,提修改意见,区域修改完向集团汇报,集团营销中心再给意见,但是,集团和区域的思路并不总是一致的。

这导致城市/项目群的人觉得,为什么要多此一举,听区域的?直接向集团汇报就好了嘛。

归根结底,是绿城区域无实权,只能形式上提意见。

我们可以看下成熟公司的区域设置是怎么做的。

董小姐了解了下万科投资流程。万科的投资定位是以城市为主,方案到区域,区域只做逻辑上评审,定位权、主责权在城市公司,一线对定位报告总负责。

万科对区域市场周期、市场流速、客户逻辑做认定,区域有建议权,可以给区首提建议,说风险,区域决定项目要不要做,但地拿不拿是集团决定。

方案到集团后,集团只看收益率等指标,看大逻辑。本质是因为,万科认为一线更了解市场,万科集团投决会所有项目基本4页ppt够了,具体可以看附件。

绿城的区域是管控职能承接,但却容易与总部管控矛盾,都要管控,两个婆婆到底听谁的?

成熟公司的总部和区域不能干同一件事,总部应该要结果考核,区域应该过程管控。

可见,绿城无论是区域还是城市/项目群,都亟待建立自己的能力,避免头重脚轻。

四、倒逼与可能性

绿城本轮组织架构,已经开始围绕上述痛点来调整了。市场下行给变革提供了动力。

不过,这一次更像是绿城打响变革的第一枪。种种迹象表明,一切只是刚刚开始,接下来的变革,要从浅水区走进深水区,可能还会有新动作。

本轮调整的核心有几点:

第一,绿城要向下放权,做瘦身,直接提到了要减少总部人数。

要知道,以前,绿城更强调稳定,相对温情,内部强调都是家人,这是一家不那么轻易提减员的公司。

总部减员,是动作,是过程,但本身不是目的。它出现在地产公司历史上时,基本都不是单一使命。

第二,做实区域,区域做「小绿城」,独立考核,有自负盈亏概念,潜台词是,区域要提升经营意识、专业能力。

董小姐了解到,其实从去年底开始,在张亚东力推下,绿城总部已经将项目定位权、定价权,下放给了部分成熟的区域,比如华东和北方区域。

但是,当时的力推效果打了折扣,有区域因为怕担责任,不敢要这些权力,还是想当甩手掌柜,最后又推回总部。

足见,绿城有些地方,一度并不看重对闭环经营的思考能力,只希望埋头干活,他人背锅。这似乎成为了组织管理惯性。

绿城有大量的立项报告能做到150页之多,多是描述,少有结论。背后也有地方不愿承责之心态,希望一切交给总部去判断。

第三,城市要做强。

截至目前,绿城的城市公司很少,比如杭州、宁波、西安、北京。其他基本都是项目群。

项目群更多是若干项目的集合,没有专职投资负责人,更多靠区域派人支援。

城市公司也没有太多自主权,大量请上层决策。

一线职能不健全,直接导致对市场反应不敏感。比如,如果要调整产品价格,绿城需要从一线往上层层汇报,开会讨论,失去快速反应时机。

第四,这次要倒逼一线养出成熟的区首和城市总。不过,董小姐觉得,不排除未来各区域最终也要瘦身的可能性。

区域分拆的信号已经来了。

比如,拆分霸王龙区域——浙江区域,因为浙江区域实在太大,人员臃肿庞杂。浙江区域本部就超过160人,加上区域内公司人数,浙江区域达到数千人规模。

拆成浙东区域和浙西区域,暗有内部pk之意。其实,过去浙江区域也分分合合过。

把区域变小,有助于收缩费用,精简人员,提高效率,更灵活、扁平、接地气。

分拆以后,意味着各区域仅仅靠杭州和宁波单个城市是不够的,两个区域都要更多走出去,去进一步下沉。

第五,强化营销。

绿城有重产品,轻营销的传统,没有狼性强销售,把品牌与营销切开,是对营销加强管控的信号。

不过,发令枪响起后,总部到底要下放哪些权力,具体一线要如何重构,现在还是未知数。

很高兴看到绿城有这么多的变化苗头。

你怎么看绿城,你们所在公司都在调整中吗?欢迎留言告诉董小姐。

PS:第三季JUMP大会预计12月初会在深圳举办,目前正在紧张筹备中。为了「跳起来看世界」,我们希望每年都能呈现一场最与众不同、最好玩的见面交流会。

大家最想在现场看到什么话题讨论,可以在文末留言哦~


董小姐微信号:missdon0811

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