莫勇：财资创新助力企业价值创造

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当我们的采访组踏上三秦大地，就被这片厚重的土地所征服。

纵横时空，这片土地曾经撰写过诸多精彩的历史。如今，扎根于三秦大地的陕西建工控股集团有限公司（以下简称“陕建集团”）正在书写浓墨重彩的篇章。

陕建集团自成立70多年以来，先后在中国与海外28个国家和地区打造了众多工程精品，陕西历史博物馆、秦始皇兵马俑博物馆、黄帝陵、延安干部学院、西安咸阳国际机场T3航站楼······堪称行业典范。

地处西部的国资建筑龙头企业，陕建集团凭借雄厚的发展实力和工匠之心，名列ENR全球承包商250强第17位，中国企业500强第163位，中国建筑业竞争力200强第5位，先后有71项工程荣获中国建设工程鲁班奖，是当之无愧的西部榜样和国之脊梁。

陕建集团能取得今日的辉煌，离不开集团领导班子和广大陕建人上下一心的团结奋进，离不开与企业战略发展相匹配、有力支撑战略实现的每条战线上管理团队的卓越付出，莫勇带领财务团队持守匠心，勇挑重担，在上市、金融、财务等工作中取得了一系列显著的管理成果，开辟出一片广阔的天地。

陕西建工控股集团党委常委、陕建股份总经理 莫勇

他先后被陕西省国资委、集团公司授予“财务工作先进个人”“优秀青年人才”“优秀共产党员”“资金管理先进个人”等荣誉称号。

采访之初，我们就带着诸多疑惑：陕西建工都采取了哪些举措来促进各项财务指标的快速增长？财务管理应提供怎样的支撑，从而帮助企业做好经营管理、进行价值创造？莫勇当时担任陕西建工总会计师，是陕西建工整体上市的主导人之一，是如何推动陕西建工整体上市的？

或许，在这里能找到答案。

敢担当、善解题，助力企业上市战略

2018年12月，陕建集团启动整体改制上市工作，迈出“五年两步走”战略目标的关键一步。莫勇作为企业财务、金融工作主抓负责人，勇挑重担，扛起了分管上市的大旗。他深知，整体上市的战略目标是陕建集团作为省属国企的自我加压和主动担当，也是陕建集团加强投融资能力和发展动力的必然选择。越是在这种紧要时刻，越是考验党员领导干部能不能挺身而出，有没有担当的精神、担当的勇气和担当的能力。莫勇全盘谋划，殚精竭虑，率领团队日夜奋战，消灭了一个个规范的“拦路虎”，啃下了一块块整改的“硬骨头”。他带领团队仅用不到半年时间就完成了集团股份制改造，于2019年6月成功发起设立陕建股份，优化了资产配置，架构了上市主体；他牵头陕建集团上市工作领导小组，建立多层次会议机制，借助督导检查、领导包抓、督办销号、“排名—问责—考核”三步曲等有效手段，倒排工期、狠抓落实，依照上市标准扎实推进各项整改规范任务；他按照陕西省国资委安排部署，多方协调、不懈努力，圆满实现上市公司延长化建（证券代码：600248）股权无偿划转；他紧抓机遇、积极谋划，启动上市公司重大资产重组，加速陕建整体上市进程；他力求精准、打主动仗，平衡上市公司股东诉求，坚决捍卫国有资产利益。推进整体上市期间，陕建集团完成涉及约4万人的劳动用工规范，重组剥离企业100余户，注销子企业和分支机构200余家，房产办证67处、换证84处，土地换证60宗，开具工商、税务、环保等各类合规证明累计6200余份，推进一万多个项目严格执行建造合同准则。通过上市规范，陕建集团治理结构更加优化、管理体系更加完善、企业运营更加规范，实现了“脱胎换股”的转变。目前，陕建集团已实现整体上市。

未来，陕建集团将借助资本市场，强化资本运作，重点做好以下几方面工作：1.加大并购重组。充分发挥上市公司平台作用，加大并购重组力度，进一步整合优质建筑业资产，完善产业布局，全面提升竞争优势。2.用好再融资工具。通过上市公司定向增发、增资配股、发行优先股、可转债等方式开展融资，实现“多点开花”，为企业大项目承揽、大客户合作、大规模并购、大产业转型提供资金支持。尤其是要积极引进股权类融资，优化财务结构、降低资产负债率，并考虑通过资产证券化业务盘活存量资产，改善资本结构，降低财务风险。3.完善激励机制。通过建立健全市场化的激励约束机制，系统构建企业核心骨干人才评价体系，调动员工干事创业积极性，增强全员归属感和凝聚力，提升公司盈利能力，促进长期持续发展。

拓融资、建平台，强化企业资本运作

莫勇带领陕建财务团队创新思路，多措并举，强化资本运作。一方面，他不断寻求多种融资渠道，增强企业融资能力。在扩大企业传统授信规模的基础上，积极倡导接触银行间债券市场和交易所等债券市场，扩大企业直接融资通道，提升了企业的公众市场形象。2015年，通过银行间债券市场发行3年期中期票据3亿元，2017年、2018年分别公开发行期限为3+N的中期票据10亿元，2019年顺利注册40亿元公司债、28亿元永续中期票据，同时成功注册了陕西首单资产支持票据（ABN）30亿元，并于2020年成功发行陕西首单疫情防控资产支持票据10亿元，为陕建集团PPP项目、建筑产业化以及进军高端市场及基础设施领域等提供了资金支持。

另一方面，他积极搭建资本运作平台，拓宽企业资本能力边界。他着力推动打造陕建集团金融板块，先后成立了陕建集团融资租赁公司、融资担保公司、保理公司、投资管理公司等类金融子企业，2019年全年金融板块利润贡献突破1亿元，为企业延伸产业链条、培育利润增长点注入了新动能，陕建集团产融协同发展取得积极成果；主导建立陕建集团财务结算中心，统筹资金归集、优化资源配置，做到账户统一管理、银行集中授信、资金集中结算、收支计划管理，为提高集团资金使用效率、降低子企业融资成本发挥了重要作用。2020年疫情期间，莫勇通过研判资本市场规律和抢抓政策窗口，利用多种渠道为集团融入大量低成本资金：在国开行取得复工复产低息政策贷款10亿元，利率3.25%，期限3年，置换了集团子公司外部的其他高息借款；取得国开行海外复工复产专项三年期贷款1.5亿美元，利率降低150BP，预计共节约利息支出4725万元，避免汇率损失1.2亿元；成功发行10亿元ABN疫情防控债，利率3.6%，创同类同期债市新低。

建体系、重融合，完善企业财务管理

作为集团财务分管领导，莫勇以加强单位财务管理基础工作为己任，健全组织架构，完善规章制度。他坚守初心，推行了一系列规范举措，取得了显著效果。一是加强财务规范管理。在制度化方面，制定了《大额资金使用审批和备案事项的办法》《集团银行授信资源管理暂行办法》《企业季度经济运行情况分析模板》《关于目标责任考核中的财务绩效考核指标及实施细则》等制度，实现了会计核算和财务管理工作制度化；在流程化方面，完成了陕建集团总部《财务管理业务流程图》的编制，实现了10类业务、50个具体事项的流程化管理，提高了作业效率；在标准化方面，利用信息化手段推动账务、报表系统标准化，全面上线NC集中管控系统，使得会计核算和会计基础工作更加规范高效，会计信息质量得到大幅度提高。二是实行财务预算管理。在他的运筹指挥下，陕建集团科学编制了权属企业年度财务计划指标及投融资预算、财务收支预算，并按季对指标完成情况跟踪落实；同时，全面推行管理层费用预算制管理，核定部门经费预算，按季监督管理，定期增减调整，严格控制预算外开支。三是深入推进业财融合。他主张财务管理必须深入业务经营，由事中、事后的单一管理，向事前、事中和事后全方位的业财融合转变，提升企业决策质量。在他的带动下，财务团队在陕建重大决策、项目谈判、合同评审、投资事项、风险防范等方面逐步深度参与，监测运行状况、发现存在问题、提出改进措施建议，凸显财务管理价值，当好决策参谋助手。

抓学习、优选拔，提升企业财务力量

人才是企业发展的第一资源。莫勇十分注重队伍建设，把培养业务能力强、工作作风硬、综合素质高的财会队伍视为推动企业财务工作高质量发展的根本保障。他重视业务培训，组织观摩交流、继续教育、培训学习，更新财务人员业务知识、提高专业本领；通过创办《陕建财务会计》内部期刊，为财务人员提供交流平台，也为发现优秀人才创造舞台；通过观摩学习，拓宽财务人员工作思路，促使全集团财务管理水平均衡提升。他鼓励参加职称考试，培养领军人才—通过为参加职称考试和注册会计师考试的人员创造学习环境、组织封闭培训，陕建中、高级会计师考试通过率远远高于全省平均值；通过举办竞赛提升财务人员学习积极性，为人才选拔提供通道；他还精心选拔了一批年富力强、能力突出的骨干力量，基本建成子单位“总会计师+精英”的核心团队，为陕建集团快速发展提供了强大的财务人才支撑。

财资立新功，书写新华章。潮涌七十年，陕建迎巨变。

我们有理由相信陕建集团将始终遵循“以人为本、敬业守信、建造精品、争创一流”的企业精神，抢抓历史机遇，阔步迈向新时代！

来源：《新理财》公司理财2021年第10期　作者：亓坤，转载请注明来源和作者。

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