文：禾思咨询 管理合伙人 程时旭
中国人民大学教授文跃然教授，薪酬管理专家。他最近的研究方向，是按动作付酬。究竟薪酬管理，是按照动作付酬，还是按照结果付酬，哪一个种方式比较科学呢？
按动作付酬，涉及到动作的效率和动作质量，这两点是很难评价的，取决于最佳实践提取。科比、乔丹和普通运动员的动作效率和质量完全不可比。评价动作同时要评价效率和质量，确实有些难度。
比如销售流程，有的公司划分为商机寻找（电话销售）、客户开发（客户经理）、客户经营（客户成功经理），这三个岗位（部门）联合来做。
但是当客户开发不出来，业绩数字很差的时候，究竟是电话销售产生的商机质量不行，还是客户经理能力不行呢？很难评价。
当你客户成功团队经营不出来数字的时候，是客户质量不行，还是客户成功团队的人不行呢？这些也很难评价。
在管理里面，明确结果责任，这是人命关天的大事。德鲁克说，“管理者的职位来源于达成组织目标所必须完成的任务，管理者的引导和控制应该以绩效目标为依据，而不是以老板的意志为依据。”事情都做了，但最后没有好的结果的现象，谁也说不清楚是谁的责任的现象，在管理里一定要避免。绩效目标这个重大责任，必须有一个具体的人承担，而不是一个流程承担，这是问题的关键点。
对于上述销售流程，我给中国客户的意见是：
1. 客户经理统一负责新客户和老客户的经营业绩。
2. 客户成功团队转变成为客户服务和运营团队。
3. 减少电话销售商机团队的人员数量，只是做为客户经理寻找商机能力的补充。客户经理团队必须训练寻找商机的能力。
这样转变的结果，是尽量扩大按结果付酬团队的比例，也就是客户经理团队。尽量直接按照销售成交数字来考核，容易计算，标准统一，并且内部公平性增加。
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