专访｜Zenlayer创始人Joe Zhu

和Joe Zhu约定的采访时间，更改了三次，因为疫情和他高频的跨国差旅。

德尔塔病毒给全球再次一击时，Joe Zhu仍试图保持疫情之前的出差节奏。8月初，在上海静安区的一个科技园里，Joe Zhu接受志象网的专访。

在我们见面前三月，Zenlayer宣布完成5000万美元（约3.22亿人民币）C轮融资。

Zenlayer表示，此次融资将用于提升其边缘云领域专业技术，并扩大全球网络覆盖。在完成本轮融资后，Zenlayer将加快对PaaS层面解决方案的开发和部署，并将持续布局新兴市场，乘势东南亚和南美等地区的快速增长，助力其客户抓住发展机遇。

在国内的互联网圈，Zenlayer是个略显陌生的名字。但是，在声势渐隆的出海圈，Zenlayer广为人知。尤其印度市场，在2020年8月之前，Zenlayer在印度的流量排名前5， 在Google,Facebook, AWS 及Tata 之后。

Zenlayer蹚出一条少有人走的路。出海企业正在海外屡创奇迹，尤其是TikTok和Shein的崛起，但中国背景的创业者，他们的成功多在2C互联网领域。在2B这一端，少有涉足者，有成绩的则更少。

在近两个小时的时间里，Joe Zhu解码了他的创业之路，他如何从一名国企的工程师转身，以及他如何看待中国企业出海的前景。

见证美国互联网泡沫，锁定企业出海赛道

志象网：我在准备提纲的时候，发现Zenlayer的报道不少，但关于您个人的报道好像还是比较少。

Joe Zhu：我个人背景还比较简单，我以前在国企，后来到蓝汛，之前也创过业。2007年之前在中国电信，我是中国电信在海外的第一个工程师,那时候,中国的IP网络刚刚开始对外延伸。

记得当年在美国洛杉矶One Wilshire开通第一台路由器的时候，只有一个很小的节点。到现在，中国电信IP的网络已经是全球最大的网络之一，中国电信也已经是全球领先的运营商。

志象网：什么机缘去的美国？

Joe Zhu：那时候，北上广开始挂起一股出国风，有不少人都把眼光投往海外。90年代初，我在国内第一次创业，公司的业务做的不错，当时一个冲动想去美国看看，想尝试着把业务做到美国去。从有这个冲动，到成行也就1个多月，95年8月，我就跟两个小伙伴一起到了洛杉矶，用现在的说法也算是业务出海。到了美国，开公司，跑业务，前后折腾了几个月，发现东西根本卖不出去。后来就去读一段时间的书。从1997年开始，我又和一位台湾来的朋友一起在美国开了一家电脑公司。

志象网：听说你在国内干的事情，和电脑没有任何关系，跨度还挺大的。

Joe Zhu：对的，国内第一次创业做的是成衣。美国的第一次创业开的是电脑公司。公司位于洛杉矶，先业务是买卖电脑，很快地就开始做拨号上网、网站设计、邮箱托管，甚至做了一个很小的数据中心。

1999年我们完成了两次融资，共融了2500万美元，在美国建立一个11个城市的ATM及IP骨干网，也开通了洛杉矶、北京、台北、香港之间的跨国光纤网络，成为第一个实现一键开通两岸三地网络服务的公司。也因为这个原因，跟中国电信、中国网通、AT&T、中华电信等各个运营商有了密切的合作，建立深厚的感情。

2000年遇上美国的互联网泡沫，那家公司就没有办下去了。

志象网：所以你还见证了美国互联网的历史，是吧？

Joe Zhu：对的，这次创业，经历了第一次互联网泡沫，可以说是见证了美国互联网的第一段历史。

志象网：那时候他们（中国电信等）往海外走的原因是什么？

Joe Zhu：随着改革开放，中国经济的高速发展，中国的通讯网络，需要延伸出去，为经济的全球化保驾护航。所以中国电信那时候目标很清晰，就叫三个延伸：网络的建设、业务的延伸、服务的延伸。

志象网：坦白说，九几年就开始有做国际业务的眼光，还是挺不容易的，因为国内的业务也刚刚开始要起来对吧？

Joe Zhu：是的，大型国企的战略和规划是非常很厉害的，在大家还不怎么熟悉互联网的时候，中国电信已经开始在全球建设网络，开通业务。但那时候的企业出海主要是为了做贸易，国家政策也支持中石油、中石化这些国企的全球化，一些小型的私人贸易公司也都在想办法出海。

早期，中国电信等运营商在海外提供服务的对象，也是国企、大型央企，还有政府机构，但整体来说，企业出海这个过程进行得比较慢。直到我快离开中国电信的时候，互联网企业才开始往外走。

志象网：你是什么时候离开中国电信的？

Joe Zhu：2007年我离开中国电信，加入了北京蓝汛(ChinaCache)，负责他们的全球业务。蓝汛是国内第一家做CDN的公司，当时是占中国CDN市场份额80%以上。蓝汛的王总在战略上看的很远，非常有前瞻性，是民营企业里面非常早进行全球化部署的。当时它在走全球化主要有两个方向，一是帮助中国企业全球化，提供CDN；二是帮助国外的企业进入中国。

那时候，外企进入中国的业务，远远大于中国企业出海的。我们在蓝汛的时候，客户有知名的手机厂商，他们应用商店在中国的落地，以及微软的windows每周的补丁发布等，都是我们团队支持的，我们用了2年时间，打开了海外客户落地中国的CDN服务市场。

志象网：你那时还在美国？

Joe Zhu：对，一直在美国洛杉矶。那时候我们还做了几件很有意思的事情，包括从2009年起到2012年，开始办美中互联网策略峰会，带着中国互联网公司去美国参观访问。许多企业家，第一次出国都是我们带着他们去的。

当时参观Facebook，马克·扎克伯格都会来跟我们交谈。后来到2013年、2014年左右，大量中国企业开始出海了，先是工具类的，比如猎豹他们，然后是游戏等。

志象网：所以接着您的话说，当年在蓝汛看出海趋势是怎样的？

Joe Zhu：在2013年的时候，我们就意识到一点，一个经济体高速发展到一定程度，一定会走全球化的道路。美国、日本都是这么过来的。全球化，就需要一个载体。互联网业务的全球化，就需要云服务平台。纵观历史，美国全球化过程中，有了AT&T等全球业务部门，日本全球化成就了NTT。中国企业的全球化，同样需要这样的平台，也会成就一些企业，成为全球的巨头。我们希望抓住的是这个机会。

我们创业的第一步就是帮助企业全球化，然后逐渐扩展到帮助所有的企业和个人提高数字体验。

志象网：那么，Zenlayer现在也有这种区域中心。你们现在选择市场有哪些标准？还是因为中国公司扎堆过去，你们也会去？

Joe Zhu：我们选择市场，先看数据，人均GDP的增速、移动用户数、人口总数，来评估整体市场的潜力。然后，会派一个小分队去当地考察，与当地的企业访谈，增加直观的感受，最后做出ROI 的分析，报给EMT做出决策。我们相对比其他公司更早的进入一个市场。不会随大流。

我们进入一个市场，会分三个阶段。第一个阶段是网络和业务的延伸，第二个阶段，与本地合作伙伴一起发展全球市场，帮助当地的企业全球化。第三个阶段，本地化，把我们的产品和服务本地化。在经营上，我们一贯采取长期主义，强调合作共赢。所以无论哪个阶段，我们都会寻找共赢的机会。

志象网：你们在印度现在还有多少人？

Joe Zhu：有二十多位员工。我们印度总经理以前就是Jio国际业务总经理。最近本地的业务在慢慢上去，因为印度本地互联网企业都在起来，今年上市好多家了，提供了一个机会。

志象网：除印度之外，你们还在哪个市场比较靠前？

Joe Zhu：印尼、菲律宾、越南都是我们重点投入的市场，还有南美包括了巴西、阿根廷、智利、秘鲁、哥伦比亚，以及中东和非洲。中东我们现在主要在阿联酋、多哈、沙特都有业务。我们也正在建设埃及的节点。现在很多中国企业去埃及，直播、游戏等。

志象网：这些地方现在中国企业去的比较多,是吗？

Joe Zhu：是的。

志象网：还有几个问题，在技术相关这方面，您之前提到运营最终反映到质和量这两个维度，从销售和资源角度来看，企业快速运营的市场很重要，就在CDN这个市场，现在Akamai这些公司还是在在主流市场对吧？你觉得未来他们也可能去新兴市场吗？

Joe Zhu：一定会了，如果市场起来的话，有机会的话大家肯定都会扑进去，这个是不用质疑的，我们无非跑得更快一点，更本地化一点。另外，我们跟他们还有很大差异，他主要是做CDN，我们主要做边缘云，主要解决动态加速、连接的优化，产品差异化挺大。

志象网：还有跟产品相关，Zenlyer之前发布了智能加速的产品。可以给大致介绍一下吗？

Joe Zhu：我们现在做网络连接。最早的时候，企业说a连到z，比如从北京连到洛杉矶要买一个专线才行，一般都跟运营商买。但是最近几年有一个叫SDN的软件定义网络，比如知名的手机厂商跟我们购买和使用了基于SDN的云网络服务，方便他们从一个数据中心到其他云的打通，还为多个云需求的部署提供了便利，而且又能够弹性使用、按需付费，帮助他们降低了成本、增加了业务的灵活性，他们对这个服务非常的满意。

我们在今年7月发布了一款智能加速平台，这是一个基于API的连接加速平台，任何应用只需要调用我们的API, 就能够建立建立快速的连接，不需要再关心底层光纤网络等基础设施，这样让中小企业也都拥有大公司一样的的网络能力，又付出了很小的成本，彻底改变网络连接的生态。

志象网：所以是跟云服务有点类似？

Joe Zhu：它本质就是云服务，是PaaS服务。

志象网：可以把Zenlayer归到to b这类。那么，实际上出海里头做to b的企业还是相对比较少的。你怎么看这块前景或者怎么样？

Joe Zhu：前景应该是非常好的，哈哈。大量的To C 企业出海，那么就需要底层的平台支撑，我们愿意，也很高兴能成为大家出海淘金伙伴，为大家提供基础设施的服务。

专注新兴市场

志象网：但是您当初从蓝汛出来自己创立公司的时候，出海的体量其实是并不大，是吧？

Joe Zhu：那时候出海的体量还不大。但是，我们看到了出海的势头和潜力。我们也很幸运，在公司创立之初就接到很大的出海客户。但回看过去，当时企业出海的方向还是不太清晰，只是感知到海外市场的巨大潜力，投资等方面也比较粗犷，容易陷入一些挑战。

志象网：Zenlayer是如何面对这种不确定性的？

Joe Zhu：Zenlayer在运营初期的策略相对灵活，我们观察到不少出海思路暂不明确的大客户可能存在系统性风险，相比单纯地做客户服务，合理运用设备资源去打造云计算平台成为更具持续发展潜力的思路，也是我们执行至今的策略。

志象网：是否能简单介绍下Zenlayer的发展阶段？

Joe Zhu：其实是三段，第一阶段，我们创业的时候做分布式IDC，适配企业全球化的需要，以提供服务为主；到2016年2017年开始，我们开始全面发展边缘计算和边缘云，主力打造分布式云计算平台；第三阶段，我们主推PaaS型产品，服务更多规模的企业。

IDC业务是帮我们打好了基础，云计算是我们拉的第二条曲线，这种PaaS是第三曲线，三个发展阶段的核心实际上是没有变化的，就是去解决企业用户体验问题，在离用户近的地方提供计算网络服务，让他们跑得更快。

实现全球同服，很多公司会选择亚马逊这些大的公有云，我们所做的不是说跟公有云集成，是他们把性能这部分外包给我们，也就是说，我们在雅加达、马尼拉、洛杉矶都设了小的云计算节点，用户先连到我们（服务器）上来，之后再进到亚马逊云，那么你的资金对接就变得很快，因为中间的私有网络关系不是我们自己的。

它主要是解决最后一公里的访问，然后是中间骨干网都是在我们可控的质量范围，可以把我们想象成顺丰。

志象网：只不过你们传递的是数据。

Joe Zhu：对，我们是搬砖，搬的是数据的砖。我们跟CDN的不同在于，CDN是分发，比如你看抖音的视频，他给你上百万份千万份分发出去。那么我们的创业的点，主要是解决互动，因为互动是不能缓存的。

志象网：所以其实你们进去的时候，已经有巨头在里面了，你们如何面对这种竞争？

Joe Zhu：没错，这个领域里已经有较为成熟的厂商了。他们有显而易见的优势，比如非常强大的CDN业务核心和安全服务等等。但Zenlayer走的是差异化发展策略，我们洞察到新兴市场的巨大潜力，因为还没有人为这里提供很好的服务。

所以我们来主导新兴市场，在新兴市场的深耕和布局也是我们的核心优势之一。另外，我们也抓住世界500强企业客户以外的商业机遇，致力于打造灵活的产品和服务模式，让不同规模的企业都可以享受到。

志象网：我觉得声网可能跟你们有点像，他们最开始也是在上海，然后又去洛杉矶硅谷那边，现在也做了很多发展中国家市场，你那时候是怎么能看到机遇？

Joe Zhu：在公司的发展过程中，我们有过不少大客户，他们本身在全球的发展就很快。服务他们的过程中，我们会总结他们的需求，也会观察他们的动向，对我们来说也是拓展业务的机遇。

我们在观察我们的客户到哪些国家的时候，一直在不断地接触客户或者了解这个市场，就是观察我们客户，了解底层的客户都是怎么走，然后得出的结论。

基本上能总结出一个整体逻辑，那就是中国制造、全球运营，全球运营的重点是哪里呢？就是新兴市场。相比成熟的欧美市场，新兴市场的网络基础资源和技术发展都有很大的发展空间，也是相对容易突破的地区。

志象网：你们的策略是主要做新兴市场，你脑海中是什么时候比较确定去干这个事？

Joe Zhu：大约是在2017年，我们把Zenlayer定位成一个全球化公司，主力发展新兴市场。

志象网：我挺好奇，你自己是什么时候第一次去印度或者东南亚，你现在好像全球跑挺多的。

Joe Zhu：对，东南亚我是在蓝汛的时候就跑过，因为我做全球，不仅仅管美国，我那时候蓝汛有三个分公司，一个是在香港的亚太分公司，一个是欧洲的，一个是美国的，这三个都得跑，所以我那时候一年大概半年时间在路上。

但自己创业以后更加不得了。那时候刚创业，公司每年的年会就是全公司去很多国家和地区旅行，第一年去巴厘岛，第二年去日本，第三年台湾，第四年是泰国。选择去哪个国家和地区，我们也有一定的思考，我觉得我们员工都得了解市场，要亲身体验一下当地到底怎么样。然后之前全都是在亚洲。

我们当时还说，公司做到1亿美金的收入，我们就全公司去巴黎。结果真办成了，我们前年应该是要去的，但因为疫情去不了。

我扯个题外话，我当年大概有10年时间没有到欧洲那边去，就出差的时候去，但是后来觉得挺没意思的，因为发现去欧洲无非就是逛逛教堂、喝喝咖啡，还是觉得不如去发展中国家刺激，可能有记者的心态在里头。

志象网：它（发展中国家）有一种能量，它是生机勃勃的感觉。欧洲呢，你可能就休闲了。

Joe Zhu：对。后来很多人问我为什么这么想，我就觉得，你现在去欧洲跟你20年之后去欧洲有什么差异吗？一点差异没有。但是你现在去非洲，去坦桑尼亚，你只能在你年轻的时候去，因为你老了之后，当地这种环境你受不了的。

我们是比较早看到了市场机会，也比较明确，相较欧美、日韩这些成熟市场或者发达市场，新兴市场的空间更值得我们投入大量精力。

志象网：但是其实发展中国家，一方面我觉得大方向肯定是对的，另一方面它也有它的不确定性的。新兴市场有很多不太可控的因素，印度就是个例子，不确定性很多，你怎么看待机会和风险的问题？

Joe Zhu：对商业来说，风险也是机遇。新兴市场的不确定性会带来一定风险，但如果能应对这些风险，扎根立足，也能带来更大的收益和空间。

而且中国几十年来发展的市场玩法，我们复制到新兴市场是很容易的，因为新兴市场不成熟，但是一旦建立稳定的流程和资源，就可以至少一段时间内保证业务的快速发展，而且非常稳定。

如果碰到像印度这样风险更多元的地区，我们可能要思考去建立更加全面的信息网络，维护更加全面的多方关系，尽量保证客户和自身业务不受影响。但是在印度，我们还曾经是流量第5大的公司。前面是Google、Facebook、亚马逊、塔塔，我们那时候还是蛮猛的。

志象网：你们大部分客户还是出海企业为主？那也能说明中国企业在印度的整个盘子了。

Joe Zhu：对，印度的业务在我们整体业务中占比挺重的。

志象网：当时不觉得慌吗？

Joe Zhu：如果在公司发展初期，肯定是会慌的。现在Zenlayer应对这些突发问题时也有了更灵活的策略，我们可以迅速做资源调整，也会找一些其他的解决办法，相对以往，我们的抗风险能力也在提升。

志象网：所以，我也特别想请教，这些公司类型我觉得你们都是有点像的对吧？在国内还有一定业务，你最开始也在国内对吧？袁征可能跟大家不一样，他在硅谷，但是像赵斌在国内也有下很多精力，后来才到硅谷去创业，做全球化运营的公司。现在不仅是美国政府的态度，还是整个海外当地市场对中国公司的态度，其实都还有很多疑惧。你怎么看待这种态度？你们去印度怎么做调整？

Joe Zhu：有两点，一是，你产品要好，不管你是什么公司，你的产品真正是客户需要的，这是本质；第二，在经营上，我们强调全球化的经营，打造一家全球化公司，我们现在全球有19个分公司。

志象网：您做国际业务这么多年，全球地缘政治不确定性对商业的影响会越来越明显，我们中国现在越来越多强调数据安全，还有从消费品本身来说，我们要表现得更本土化，迎合年轻一代这种爱国主义。我觉得现在大家讨论全球化越来越少了，更多是民族主义。那么，中国企业尤其是新兴企业正好在大力往海外走的时候，如果说机遇不太好遇到了一股逆全球化的浪潮。

综合起来说，你们已经挺国际化了，但是很多企业来说，从中国这边发展出去的企业怎么去克服这种风险？

Joe Zhu：你本身要有这种全球化的能力，不是你想出去干就行了，很难。其实能力上，主要做产品的本地化，管理上要形成一套全球化的管理机制。同时，要向优秀的全球化企业学习，不要让过去的成功成为瓶颈。遵守本地市场的法律法规、尊重当地的习俗和文化。建立与本地合作伙伴双赢的机制，坚持长期主义，就会少走一些弯路。

“中国还要进一步全球化，要跟成功的企业学习”

志象网：那时候除了你之外，你们团队还有多少人？管理层是多少人？

Joe Zhu：创业时候，我们是从8个人开始的，后来2016年的时候到了80个人，现在500多人。公司刚开始华裔为主，现在也逐渐汇聚了越来越多来自不同文化背景的人才。

志象网：有没有一些文化冲突？表现在什么方面？

Joe Zhu：比如，中国员工整体来说，喜欢有序的在管理下工作。但美国同事，就不太一样，更喜欢把目标说清楚之后，最好不要来管我，别老站在我们的背后看我做事。

比如系统，中国的同事更喜欢什么系统都自己做，美国的同事更喜欢核心的系统自己做，其他都外包出去。

志象网：他会觉得很难受对吧？

Joe Zhu：在核心价值观上，有些一致，有些差异还是挺大。

比如，我们核心价值观，有一条事有”有创业者精神”英文为” Do more with less”,全球各个区域的认知是一致的。

但是，另外一条”以客户为中心”，两边的理解就有一些差异。中国管理团队可能很自然地理解为客户第一，一切围绕客户需求展开。但美国管理团队会偏向以客户反馈为主导，但核心策略还是要考虑更多因素。这个也牵涉到一个文化背景和思维方式的差异，也影响了不同地域员工对公司核心价值观的理解。

志象网：就不要搞996对吧？

Joe Zhu：这点我们倒是一致的，我们不搞996。我们鼓励努力和奋斗，鼓励有效的产出。但不提倡加班解决问题。

志象网：当遇到冲突的时候，你怎么去平衡，怎么做决策？

Joe Zhu：实际上，你会发现大家的出发点都是好的，都想把这家公司产品做好、提供最好的服务、业务做大。所以在这个基础上，各自的理念的不同，大家说出来，然后寻找共同点，很多时候听上去有点虚，既然我们有一个共同信任，那么能不能找到有共识的地方，其他的大家不管你怎么做，共识一旦形成干就行了。所以很多时候，我更多的是跟大家谈我们的初心，去理解和阐释导致同一件事情上产生处理方式分歧的前因后果. 而不是去想办法平衡。

志象网：如果只是招一些华裔背景的人，可能文化的背景会简单，那么你是从什么时候意识到必须要招不同背景的人？

Joe Zhu：华人背景的好处，就是沟通难度、沟通成本降低，一些理念上可能更加熟悉、简单，但同样也会带来更大的问题，你是一群完全一样的人，要去成立一家国际化的公司就很难，也就是说你可能只能跑到第一步。

你想日本公司当年也这样，他第一步都是日本人，效率很高，但是在美国很快遇到瓶颈，像丰田在美国都被反垄断、反倾销干过好几把。后来第二步，就是完全本地化，全是老外在管理，他们只是输出经营方式，美国都是老外在做本地管理。

所以，要成为一家真正全球化的企业，要把产品做好，服务好全球的客户，就需要各种不同背景的人加入公司。核心，就是要找到核心价值观一致的人，这个跟是什么族裔和文化背景没有这么强的关联。来自不同文化背景的同事有着各自的优势和特点。比如印度同事，他们很善于沟通，也尊重上一级的领导，这个级别观点很清晰，表达事情很清楚，但是他们在工作中也有独特的文化考量。我们一直在尝试，我觉得这条路还是一直要走的，这样才能取得更大的成功。

但我觉得还挺有意思，其实日本文化相对来说也相对封闭，也有非常强烈的等级制度，也崇尚执行力，某种意义上跟整个大东亚公司管理文化是有点像的，但是他们全球化为什么能够做成？比方说优衣库，消费品牌里头，日本冒出了很多这样的全球化公司。

我觉得，第一是他们学习能力很强，全球化的学习是一种影响；第二，虽然它有很强的东方文化，但是在企业管理上还是学习了很多西方的东西。

志象网：你觉得我们中国企业里，会冒出类似的公司吗？

Joe Zhu：这个是必然的，中国人均GDP已经超过1万美金，1万美金到3万美金之间的时候一定会全球化的。当年日本也是这个过程，这时候中国磕磕碰碰的，就会往外去全球化，但商人他自然会修正。不同的企业也会根据自己的风格调整文化和管理上的发展策略。

另外，新生代企业家的视野和思维方式与老一辈也有很大改变，他们很早就会去考虑国际化的发展路线。

我们相信，随着全球化的日趋成熟以及东方文化输出的变大，中国企业也能打造出越来越多惊艳世界的产品，比如TikTok受到越来越多外国友人的喜爱、还有米哈游的《原神》，现在很多美国小朋友玩《原神》，根本不知道这是一家上海的公司做的（产品）。这个技术和文化积累以后，就会上升到这个阶段，我觉得这一类产品会越来越多，然后一定会全球化。