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深谙经营之道者都懂得掌握的“绩效评估量尺”|好书推荐《噪声》

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深谙经营之道者

都懂得掌握的“绩效评估量尺”

几乎所有大型组织都会定期对员工进行正式的绩效评估,而那些被评估的人却并不喜欢这种经历。正如某家报纸的标题所示:研究发现,基本上每个人都讨厌绩效评估!我们认为,每个人都知道绩效评估会受到“偏差”和“噪声”的影响,但是大多数人并不知道其中到底存在多少“噪声”。

若想理解判断中的误差,我们必须同时理解“偏差”和“噪声”的,噪声有时甚至是更为重要的问题。然而,在有关人类误差的公开讨论中,以及世界各地的组织中,很少有人认识到“噪声”的重要性。

行为经济学鼻祖、诺贝尔经济学奖得主 丹尼尔・卡尼曼 继阐述“偏见”的百万级畅销书《思考,快与慢》后,历经十年再次推出重磅巨作《噪声》来揭示:人类判断中的行为缺陷。

一个判断任务

在一个理想化的世界里,对人们绩效的评估不是一个判断任务,客观事实足以裁定人们工作的好坏。但大多数现代组织与经济学鼻祖亚当·斯密(Adam Smith)的扣针厂没有什么共同之处,在亚当·斯密的扣针厂中,每个工人的产出都可以量化。但对一个公司的首席财务官或研发部主管来说,他们的产出是什么呢?

当代知识工作者需要平衡多重工作目标,有时甚至是互相矛盾的工作目标。只关注其中一个目标可能会导致错误的评估,并带来负面的激励效果。即使是可量化的绩效指标也需要在一定的背景条件下进行评估,例如,销售人员的销售额或程序员编写的代码行数,因为并非所有客户都同样“难伺候”,也并非所有软件开发项目都相同。鉴于这些挑战,我们无法完全根据客观的绩效指标对人们进行评估。

让我们从一个练习开始:请选出3 个你认识的人,他们可以是你的朋友或同事。请在友善、智慧和勤奋这三种特质上给他们进行1 ~ 5 点评分,其中1 表示最低分;5 表示最高分。现在再请另一个很了解他们的人(这个人可以是你的配偶、最好的朋友或者最亲密的同事)对这3 个人用同样的方式进行评价。

在某些评估上,你和其他评分者很可能会给出不同的评分,那么出现这种差异的原因是什么呢?你可能会发现,答案在于你们是如何使用量尺的,这种量尺我们称之为“水平噪声”。也许你认为,需要“特别出众”才能给5 分,而另一位评分者则可能认为只需达到“还不错”的水平即可。除此之外,你们之间的差异还有可能是因为你们对被评估者看法的不同所致。

现在想象一下,如果要基于你们的评估来确定这三个人能否升职和加薪,以及假设你和另一位评估者是在一家重视友善、智慧和勤奋的公司,你们之间的评分会有差异吗?这种差异会和前面的练习一样大或者更大吗?不管你的回答是什么,公司的政策和量尺上的差异都可能产生“噪声”,事实上,这正是在不同组织情境中进行绩效评估时普遍存在的一种现象。

学界已经发表了成千上万篇有关绩效评估实践的文章,大多数研究人员都发现这些评估充满了噪声。这一发人深省的结论主要来自360 度绩效评估的研究,这类研究需要多个评估者,从多个绩效维度对同一个人进行评估。在进行数据分析时我们会发现,这类研究的结果并不理想。

“我们在绩效评估上花了很多时间,结果却是,绩效评估只有1/4反应了绩效表现,而其他3/4 都是系统噪声。

请想象两位评估者:林恩和玛丽。如果林恩比较宽松,玛丽比较严格,换言之,平均而言林恩对所有人的评分都比玛丽更高,那么就出现了水平噪声。这种噪声可能意味着林恩和玛丽真的对被评估者形成了不同的印象,或者这两位评估者对被评估者形成了相同的印象,但在使用评估量尺的方式上存在差异。

现在,如果林恩要对你进行评估,而且碰巧她对你和你的工作印象极差,她一向宽松的标准可能会与她对你的特殊(负面)的评价相抵消。这就是我们所说的稳定模式:一个特定评估者对特定被评估者的反应,因为这种模式是林恩所独有的,这就是“模式噪声”的来源。

最后要讲的是情境噪声,玛丽可能在填写评估表之前发现有人在停车场把她的车撞坏了,这让她在做评估时心情极差;或者林恩可能刚刚收到了丰厚奖金,这让她在评估你的绩效时心情非常好。类似这样的事件当然可能会产生“情境噪声”。

如何将系统噪声分解为“水平噪声”、“模式噪声”和“情境噪声”这三种成分,不同的研究会给出不同的结论。我们肯定可以想到,为什么不同的组织在噪声的不同成分上会有所不同,当然所有形式的噪声都是不受欢迎的。这些研究所传达的基本信息只有一个:员工真实的工作绩效和对工作绩效进行的评估之间的关系可能很弱,或者说两者的关系还不确定。

对于各种组织为改进绩效评估的测量方式所做的努力,说其结果“令人失望”都算是保守的,这些努力的结果是:绩效评估的成本直线上升。一项研究令人震惊地发现,90%的管理者、员工和人力资源主管都认为,他们的绩效管理流程无法实现预期的结果,相关的研究证据也证实了大多数管理者的这种体验。

虽然绩效反馈与员工发展计划相结合时可以带来一些改进,但绩效评估对员工工作积极性的打击与其带来的激励效果一样多。几十年来,无论人们尝试了什么方法来改进绩效管理流程,绩效评估仍然会产生不准确的信息,并且对促进绩效也几乎起不到任何作用。到底可以做些什么来对绩效评估进行改善呢?

案例量尺

证据表明,使用行为锚定评估量尺(behaviorally anchored rating scales)进一步搭配参照框架培训(frame-of-reference training)被证明有助于确保评估者之间的一致性。在这一步流程中,评估者将接受相关培训,来对绩效的不同维度进行识别。


行为锚定评估量尺(左)和案例量尺(右)的例子

通过使用案例量尺,对每位新个体进行评估时我们都可以将其与锚定案例做比较,这样一来,评估就变成了一种相对判断。由于相对判断比评分更不容易受到干扰,所以案例量尺比使用数字、形容词或行为描述的量尺更可靠。

对于任何组织来说,如果控制了评估者的噪声,也就同时限制了评估者按照自身意图来影响评估的能力。要求管理人员接受额外的评估者培训、在评估过程中投入更多精力并放弃对结果的一些控制。

绩效评估这一大课题产生出了许多现实的以及哲学的问题。例如,有些人会问,在当今的组织中,个人绩效的概念在多大程度上是有意义的,因为组织的绩效往往取决于人们之间的互动。

如果我们认为这个概念确实是有意义的,那么我们就需要想一想,在一个既定的组织中,个人绩效水平是如何分布的,例如,绩效是否服从正态分布,或者是否存在做出极大贡献的“超级人才”。

如果你的目标是让人们表现出最好的一面,那么你自然会问,衡量个人绩效并用这种衡量的结果来激发人们的恐惧与贪婪是不是最好的方法?以及这是不是有效的方法?

如果你正在设计或修改组织的绩效管理体系,那么你需要回答以上问题以及其他更多的问题。我们的目的不是研究这些问题,而是提出一个更为温和的建议:如果你确实测量了绩效,你的绩效评估过程很可能充满了系统噪声,因此它们可能基本上是无用的,甚至会适得其反。

减少噪声是一项挑战,因为它无法通过简单的技术修复来解决。它要求评估者对其所做出的判断有清晰的思考。很有可能你会发现,可以通过对量尺进行清晰的界定以及培训人们始终如一地使用这一量尺的方式来提升判断质量。这种降噪策略也适用于许多其他领域。

“如果有很多的水平噪声,那是因为不同的评估者对‘好’或‘优秀’的含义有完全不同的看法。只有当我们给他们具体的案例作为评估量尺上的锚定点时,他们才会达成一致意见。”

(点击查看折扣)

《噪声》

作者:丹尼尔·卡尼曼;奥利维耶·西博尼;卡斯·桑斯坦

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