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老板皇帝化,员工太监化,外企高管在民企都经历了什么?

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外企高管跳槽到民企并不奇怪,他们大部分是希望能跳脱外企工作偏于执行层面的限制,拥有更大的发挥空间。但是,相当一部分数量的民企老板,他们往往是“唯我独尊”主义的典型代表。这对于从外企来的高管并不友好。

外企高管融入民企究竟有多难?《中欧商业评论》新组织观察工作室为此开展了系列调研访谈,寻找外企高管进入民企背后冲突与矛盾的真相。

撰 文 | 曹欣蓓

责 编 | 施杨

“我不干了,再见!”

在一家民企的办公室里,营销副总裁Derek直接对创始人提出了辞呈。

Derek辞职的理由,可能在一些人看来显得过分简单。这只是一个平凡工作日的中午,Derek带着他的下属们一起到办公楼下找了家餐厅,但在回来后,创始人却把所有人挨个叫进办公室破口大骂,原因是创始人并没有跟着一起去餐厅,而是坐在办公室里吃了盒饭。

平心而论,Derek吃饭的时间真的不算长。

“我们就吃了一个小时,12:30出去,1:30回来,但他觉得你们中午出去吃饭,代表不努力,你们的业绩又没那么优秀,为什么不能在办公室?”Derek说道,“如果要求员工中午不能出去吃饭,我同意,那就提前颁布规定。但你不能说没有任何规定,只是因为你今天心情不好,看到人出去吃饭也要找茬。”

可是Derek的老板,或者相当一部分数量的民企老板,他们往往是“唯我独尊”主义的典型代表,尤其是在怒火中烧的情况下,更不会接受Derek的摆事实讲道理。

当老板继续用侮辱性的语言发飙,当Derek再次讲理未遂,在继续忍耐或直接离开之间,Derek选择了后者。

如果深究Derek的离职原因,这次带下属去楼下吃饭,只是压死骆驼的最后一根稻草,在过去两年多的工作期间,有太多的不满被不断积累,直至最后愤而离职。

Derek的履历可谓足够光鲜,他曾在财富500强的外企深耕二十多年,担任销售总经理的工作。46岁时,Derek离开外企,加入了这家不到50人的高科技创业公司,希望能跳脱外企工作偏于执行层面的限制,拥有更大的发挥空间。

但理想总是丰满,现实又太过骨感。Derek在这家民企里没能实现期望中的“多做点事”,反而是处处受限,经历了太多不如意。


越级管理与信任度养成

越级管理是Derek及许多外企高管在进入民企后,都会碰到的问题。

在Derek进入民企前,他与创始人其实聊得格外融洽。民企老板希望Derek能将外企销售团队规范化、科学化的管理体系带入民企,Derek也与老板分享了多年来目标管理的心得。

但当Derek打算放开双手大干一场时,却遭遇了来自民企老板方的层层阻碍。“为什么你的销售团队不见了?”“你下面有两个销售昨天没打卡,你知道吗?”

Derek试图向老板解释:这是我们之前谈好的目标管理,销售就该多往外跑,只要完成业绩,打卡其实不重要,要抓大放小。

可当初那个与Derek共同期待目标管理的老板却变卦了,他告诉Derek,打卡这些就是细节,魔鬼都在细节里。

“我不讨论对错,如果按照你的模式,你请我来干嘛?你按你的模式管就完了,”Derek说道,“目标有吗?有。但是他同时要管你的过程,到最后主观能动性完全丧失了。”

与Derek有相似经历的高管不在少数。Young离开外企后,在民企做得风生水起,但当谈起越级管理时,表示类似的老板太多了,他还碰见过民企老板连一张发票报销,或是办公室的植物有没有按时浇水,全都要过问。

Young表示道:“就职业经理人而言,我们当然是希望老板不要伸手,因为越级指挥的时候,被越级的那一级很难受,而且下面的人也肯定愿意跟老板汇报,这会直接影响被越级的高管威信。”

Young提出了一个委婉的解决方法:“我会侧面跟老板告诉老板我的观点,老板如果采纳,又按照我的想法去下指令了,那么不管谁发布命令,对我而言都一样的。老板如果不采纳,那我也提前沟通过了,不能到最后怪我没有帮忙。”

在Young看来,解决越级管理的方法不能一蹴而就,而是要通过时间,逐步增强老板对于高管的信任度。在最初磨合期间,老板的放权会相对较少,但随着磨合越来越多,高管也能逐渐拥有更多的决策权。

但在这份等待与磨合的过程中,与其说是考验外企高管们的能力,倒不如说是考验这群履历光鲜的精英们的耐心与耐受力,即使心中再不情愿,也依然要对民企老板突如其来的越级管理放低自尊,笑脸相对。



“一言堂”下的顺从、沉默与回怼

事实上,进入民企后,需要外企高管们放低自尊的,并不止于越级管理一件事。提到民企老板的特质时,很多人会不可避免地想到“一言堂”。

高管Zack曾碰到过一件他认为很“荒谬”的事。

民企老板让他在一个月内,完成本该六个月才能完成的工作,老板认为可以按照他给出的方向,做一个简化版,但Zack却深知这不可能。在与老板反复沟通未果后,他直接回答了“不行”。

这句“不行”虽然让Zack坚守了专业性,却也激怒了老板。一位高管教练评论道:“外企高管就是太专业了,想要事事做到完美,但这是非常依赖于环境的。”

Zack的做法只是少数,更多高管选择了听从老板。

在外企工作十几年的Leon谈及进入民企后遇到的类似事时,显得相当佛系。他说道,当一个月后,老板终于恍然大悟此路不通时,他虽然难免会在心里想:我当初就知道这结果了,可你就是不肯听,非要固执己见。但更多时候,还是要外企高管自己学会释然。

Leon表示:“这就是现实,你要这么去想,老板也是人,他也会做错决定,对吧?很多民企老板成功都有他的特质,他非常追求成功,即便有的方法不太行,也要为了那万分之一的可能去试一下,所以在民企,还是要先执行。”

Derek则提到了一个有趣的现象:曾有朋友告诉Derek,让他向其他民企高管看齐,即在老板发布了一个拍脑袋的任务时,先答应下来,事后再逐步反馈,反正大家都这么做。

但Derek始终做不到,他坚定地认为Commitment is commitment,在“听从老板”以及“听从专业”之间,他选择沉默。

“我可以选择不说,但是我不会说假话。我明摆看着就不靠谱,你非让我说他靠谱、他伟大,我说不出来。我可以去做,但我不会承诺任何事,因为我在行业里有自己的口碑和声誉,我不会答应做不到的事,更不会违心唱赞歌。”



唯命是从与政治错误

这又引出了另一个有意思的话题,在民企中,类似Zack当面反驳老板这件事,是必然的“死亡选项”吗?

在我们的访谈中,没有任何一名外企高管赞同当面驳回老板,即使连Zack自己,也承认他当时早就有了离职的心,所以才会正面回怼。这份回答也不难理解,毕竟很多时候,反驳民企老板这件事,本身就是对权威的一种挑衅,属于一种政治错误。

Derek将民企老板比喻成了“皇帝”:“一个典型的特点就是老板皇帝化,员工太监化,所以在外企干久了的真的会很不适应。”

雍正曾直截了当地在《御制朋党论》中说“你们各位大臣如果将朕之所好者好之,所恶者恶之,是非画一,则不敢结党矣。”“要根除朋党之源,那么全国上下必须统一思想。要统一思想,那么一切是与非的标准都必须唯我是从。”

在Derek看来,这份卑躬屈膝的奴性与劣根性在民企中被再次激发,“外企无论是多大的老板,我不同意他的说法,我有足够的论据和论证的过程,都可以直接说出来,然后我遇到的绝大部分的高管都是属于:ok,你讲的有道理,他立刻就会同意你。

用英语说,外企属于Nothing Personal,但是在民企,你会发现所有的事情都是Everything Personal。”

不只是Derek,众多高管提到了这份民企与外企文化的迥异。在外企与民企都深耕多年的Luis表示,外企的文化会更照顾人的感受,但民企的文化则不同。

“例如做一个绩效沟通,外企的做法是先让你陈述一下,了解背景、你的想法,会关注你情绪的变化,但民企可能上来就劈头盖脸把你骂一通,上来直接谈目标,为什么这个没做到?”

我们与包括高管教练、外企高管、高管猎头等众人讨论了这件事,得到的回答是:既然选择了来到民企,必然要接受文化上的差距。“外企人其实享受的是组织发展百年积累的红利,再加上都是职业经理人,所以相对压力较小。但民企老板全是靠自己打拼,这是完全不同的,还是多一些理解。”一位外企高管表示道。

同时,民企老板也要随着企业的发展壮大,在企业中倡导更为公开平等的文化。Luis表示:“为什么很多外企高管空降后离职了?就是因为人是有情绪的,你不关注人,你不关注他的情绪,你让他带着情绪做事,他一定做不好事。”



荒腔走板的规则与经验主义

除了压抑的文化以外,民企流程管理上的混乱,也往往让外企高管感到无奈。

在提到外企时,人们往往会想到漫长的SOP及程式化的OA审批。IBM人力资源管理中有一句名言,所有员工都非常重要,但并非无可替代。因此常规的理解为:从外企到民企,意味着规则制度的众多落差与缺失,外企规矩繁多,民企规则贫瘠,自然会感到不适应。

但有趣的是,在访谈中,多名外企高管告诉我们,其实民企才是规则最多的地方,规则数量远远超出了外企。

Derek表示:外企的规则制定方法是自上而下,从面到线到点,但民企的规则制定方法是自下而上,老板今天发现有个问题,立刻让办公室过来,制定个政策流程,明天又有问题,就再订个新流程,反复在补丁上打新补丁,“不信你去看,5年到10年的民企,你把流程文件都打出来,有没有一个人能把所有流程说清楚,简直浩如烟海。”

当规则与规则彼此冲突,或是难以逻辑自洽,最终只能导致民企规则虽然多,却都被束之高阁,根本无法应用。而这也造就了Derek口中民企经验主义的横行,毕竟,如果没有明确规则,那就只能凭感觉了。

Derek说道:“有个关于加班的有趣的事,老板经常会看到下面人比自己先走,不可以。然后他也不说,但你慢慢会发现,昨天谁走的早,第二天一定会找理由骂你。”

这份规则的混乱与经验主义的横行,让深受外企文化影响的Derek感到格外不适应,“我还是希望能规范,就像在民企,老板一声令下就突然要全员开会,但有时候你真的在忙,也得放下手中的事赶过去,结果所有人到了,老板还没到。

我希望沿用外企的方式,要开会前先彼此沟通下,再发个邮件预约会议时间,有需要就加班,没需要就可以走,大家凭规则,不要凭老板个人感觉。”



办公室政治里的“小人”们

当老板习惯于“凭感觉”,凭感觉认为你需要加班、凭感觉认为现在需要开会,这份“凭感觉”给办公室里的“小人”们制造了机会——他们像苍蝇一样,嗡嗡地围绕在老板周围伺机而动,试图通过传闲话、拍马屁,左右老板的“感觉”。

办公室政治是一个所有职场人都绕不开的话题,但在Derek看来,外企与民企的办公室政治有很大的不同。

Derek指出,外企人更多采用的是通过高段位的体贴话术讨好老板,“奉承话连旁边人听得都很享受,拍得天衣无缝,你不得不佩服,技不如人,你也认,”但在民企的办公室政治则被他形容为“下三滥”,威胁同事、举报同事更是层出不穷。

“我曾去过一家创业公司,就有人天天在观察你在干嘛。他自己不干活,主要目的就是把你搞掉。这就是我觉得最不理解的,因为外企不管如何,最终要凭profession和业绩说话,但民企凭老板个人好恶,这种在外企难以立足的人,却能在民企靠传话成为‘红人’。”

与Derek遇到暗戳戳的“耳报神”不同,Victor所遇到的,是来自同僚直接明晃晃的威胁。

事情起源于Victor所推行的公司内部改革。

改革的推行必然会触犯到一些老员工的利益,因此当空降兵Victor在会议室里,对各位高管们宣布改革细节时,有一位高管直接对Victor说:“Victor,你可能不太了解我们这家企业。在你之前,有好几位高管同样坐过你这个位置,但是他们都走了,因为我们不认可。”

Victor没有选择让步,他的回应客气却强硬。“我刚来还不熟悉,如果我们观点有分歧,可以相互探讨,但大家的出发点都是为公司好,我想这是一致的。”

Victor介绍道,如果在外企,这份改革是最终会落实为100%的规则制度化,但在民企中,他选择了90%规则+10%浮动空间的模式,这份浮动给予老板根据个人感情因素进行调整,包括对一些共同打江山的老员工,或是家中的亲戚的宽容。

“但老板之所以招我进来,而且一进来就推行这份变革,说明老板自己意识到了公司存在的问题,所以要招一个没有利益关系的外人进行变革。如果我因为其他人的意见而停止变革,或是和其他人拉帮结派,那老板首先就会不同意。

在Victor进入民企一年后,有一天,老板突然对Victor说:“你知道在过去一年里,有多少人来找我说过你吗?”

Victor笑道:“其实我有预料到,一定会有人打小报告。我还是很幸运的,因为不仅是我顶住了压力,顺利推行改革,同时老板在那一年里也顶住了压力,给了我足够的时间和宽容度。”


新的一天又来了,原外企高管们再次开启了在民企中忙碌工作的一天。

当被问及是否想过回到外企时,这些高管们的回答各有不同。幸运地遇到了一个好老板的Victor,以及前不久刚在民企中晋升的Young,肯定地表示还会继续留在民企;那位面对老板一言堂态度佛系,表示“要理解老板也是个人,是人都会犯错”的Leon,则保守地回复先磨合,暂时不想其他的;Derek则坦诚道“我想过,其实我现在就在想,要不要回到外企。”

虽然高管们在回归外企方面想法迥异,但他们纷纷表示,如果遇到了与自己意识形态确实相左的民企老板,肯定会选择跳槽,千万不要勉强自己不甘不愿地留着。这些外企高管们对于跳槽一事并没有太多的纠结,“如果真的各方面都合不上拍,干嘛还耗着,浪费彼此时间?”等类似观点被反复提及。

这份果敢性是许多打工人,包括这些高管的下属们都不曾拥有的。这一方面源自于他们对自身背景的自信。Derek表示道,“我有那么光鲜的履历,那么好的背景,此地不留爷,自有留爷处。”

另一方面,则源自于长期在讲究平等与开放的外企中工作后,对于尊严的重视。

Derek说道:“每个人的生存的方式不一样,有些人他就会觉得尊严高于一切了,我觉得我自己也是。员工不是卖给你了,尊重很重要。

所以我有时候会开玩笑,我说这份工作,对你们真的这么重要吗?”

注:本文中的高管均为化名。

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