德西效应-过度理由效应与初心

什么是德西效应

德西效应认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣．降低其内在动机。

心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他选取了一些学生去单独解一些有趣的智力难题。

实验分三个阶段，第一阶段，抽调的全部学生在解题时都没有奖励；第二阶段，将学生分为两组，实验组的学生完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的学生跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段为自由休息时间，每个学生想做什么就做什么，研究人员观察学生是否仍在做题，以此作为判断学生对解题兴趣的指标。

实验组(奖励组)学生在第二阶段确实十分努力，但在第三阶段继续解题的人数很少，这说明：奖励组对解题的兴趣衰减得快。而控制组(无奖励组)的学生有更多人休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

德西效应产生的原因

①外加报酬距有关需要满足的水平太远;

②直接激因的原有强度不足;

③价值观(思想信念)的某种偏差，未能将需要层级结构调整得合乎工作要求。

处理好以上几条，一般会使外加报酬对内感报酬消极影响降低，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作用。

德西效应的案例

• 　　案例一

一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。

于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”

孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。

第三天，老人只给了每个孩子5美分。

孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了!

在这个寓言中，老人的策略很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他利用着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。

• 　　案例二

来自家长的自述：有一段时间，女儿十分喜欢画画，为了提高孩子的积极性，我特地设立了一个奖励机制，只要女儿完整地画完一幅画，就给予-个红五星;只要画出一幅令我满意的作品，就给予十个红五星;当红五星累积到二十个时就满足孩子一个愿望，比如，去游乐场玩、买一个洋娃娃、多给一个星期的零花钱等。另外，如果有作品获得校级及以上奖，就奖励现金一百至五百元不等。

　　起初，女儿的积极性很高，几乎每天都会完成一幅作品，还常常提醒我不要忘记给她红五星。在女儿的不懈努力下，她得到了很多红五星，也满足了不少愿望。我满以为孩子会更加努力，朝着更高远的目标进发，谁知事情的发展并非我想象的那么美好。渐渐地，我发现女儿对画画的兴趣没以前那么浓了，很多时候只为完成任务，或只为获取红五星。大约过了半年，女儿对画画完全失去了兴趣，即使我提高奖励的额度，她也无动于衷。

• 　　案例三

薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。

在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive (执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪酬管理，能够通过薪酬管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(High performance culture)。

薪酬管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪酬的外在刺激，却也未必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。

为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。——贝克

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