中小企业以小搏大的战略智慧，就在这些“不对称”里

不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为自己创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。

文：吴振海

新媒体编辑：胸怀天下

以弱胜强、以小搏大是绝大多数中小企业都必然面临的一个战略困境。那么，在强弱差距明显的客观条件下，挑战者如何才能实现对领先者的赶超甚至领先呢？

关注不对称局势

企业成败的关键就在于其所采取的战略行动是否正确。而对于挑战者来说，这个正确的战略行动就是不对称创新。不对称创新既注重创造与强大对手没有直接竞争的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。

所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。

不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为自己创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。

中小企业可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。

信息不对称局势

信息不对称局势，是指挑战者企业和强大对手之间“我知道你，你不知道我”的非竞争局势。通过创造信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手的雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。

认知不对称局势

认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。

处于相对弱势的挑战者要想改变不利的市场地位，重要的途径之一就是来玩全新的游戏或者创建全新的游戏规则。只有在全新的游戏或者游戏规则下，所有的参赛选手才有可能站在同一起跑线上，改变挑战者和领先者之间的相对力量对比。

但是认知不对称局势最终能够达成的战略效果不仅仅如此。通过选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，挑战者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。

优先级不对称局势

优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予不同的优先顺序从而形成的不对称局势。它是利用强大对手 “趋利” 的理性动机弱点，选择对手看不上眼、优先级别低的领域，以避免和对手过早地发生正面冲突，同时找到自己生存发展的空间。

日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制造商的市场主导地位，所以美国厂商轻易地把这块低端小型轿车市场让给了日本人。到了1990年代早期和中期，美国三大汽车公司认为消费者的兴趣已经从轿车转向卡车，便忽略了轿车市场，而把主要资源和精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车。而丰田用7年的时间研究美国的消费者，于1989年推出凌志LS400，开始进攻豪华轿车市场。到2002年，凌志汽车的销售量已经超过其它任何一款高档汽车。日本人利用优先级不对称局势，成功完成了从低端市场向高端市场的突破。

意愿不对称局势

所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或者无形资产。

挑战者企业通过创造意愿不对称局势，可以对强大对手有效地实施打击，从而造成竞争对手没有反应或者延迟做出反应，以至于错过了最佳的行动时机。

美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国MGA公司以自己的宝贵资产——芭比娃娃的产品形象创造了意愿不对称局势。在2001年，竞争对手MGA公司针对7～12岁女孩儿推出一组Bratz流行时装娃娃。它和芭比娃娃端庄、高贵的造型完全不同，Bratz娃娃被认为是“绝对危险、绝对野蛮和绝对另类”。MGA公司的Bratz娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。

由于担心改变芭比的形象可能会带来潜在的风险，美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出改变，一直按兵不动，直到14个月后迫于竞争压力才推出Bratz娃娃的竞争性产品。然而，这已经错过了反击的大好时机。

能力不对称局势

能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或者做不好的事情。让对手即使突破了信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势和意愿不对称局势的这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。

例如：在1876年贝尔发明了电话，当他试图把此项技术转让给行业领导者西部联合电报公司时，却遭拒绝。随后，贝尔选择了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于长途通信市场，因为它只能在几英里以内传送信号，但可以让人们在短距离内方便地沟通。西部联合电报公司之所以一开始放弃电话业务，一方面是该公司以当时的主流市场需求来评判新技术的早期价值，而得出“电话缺点太多，对我们来说没有任何价值”的结论；另外一方面是优先级不对称局势在发挥作用：西部联合电报公司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，而这些市场既有利可图，并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事情。

在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速。与此同时，电话技术也在不断改进，限制电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克，开始威胁到西部联合公司的核心业务。当西部联合公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。