丰田问题解决8步法！（干货收藏）【标杆精益】

来源|精益制造平台

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全文总计3333字，需阅读9分钟，以下为正文：

丰田工作方法10个基本意识

1. 客户至上

在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户的利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。

2. 经常自问自答“为了什么”

不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。

3. 当事者意识

只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”，“我一定要达成这个”。

4. 可视化

问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息，以手册，日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴，以达到信息的共有化。

5. 依据现场和事实进行判断

摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看，去听，去感受。

6. 彻底的思考和执行

深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。

7. 速度·时机

迅速对应客户需求，贯彻实施对策。

如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。

8. 诚实·正直

即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）确实推进工作。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。

9. 实现彻底的沟通

诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。

10. 全员参与

从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。

2什么是丰田所谓的“问题”

现状与理想状态之间的差距，就是问题。

2种问题：

1. 发生型问题
2. 设定型问题

3问题解决八步法

Step1.明确问题

在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。

任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化。

（1）思考工作的“真正目的”

▼ 追溯自己工作目的的目的

①追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义。

②只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”。

▼ 从自己的工作是“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度出发，具体考虑

例

（2）思考工作的“理想状态”

“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”，才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。

例：

值得注意的是，“目的”并不等于“理想状态”。对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。

（3）把握现状

▼ 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。

▼ 按照“谁”，“向谁”，“何时”，“何地”，“做什么”，“什么程度”，“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。

（4）使差距“可视化”

▼ 具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。

▼ 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:

制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。

将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。

例

Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车辆内外部的质量。

她最近发现车身外部有划痕的汽车数量增加到了4%。[平常: 低于 1%]

将差距可视化：

Step2：分解问题

▼ 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。

▼ 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量 · 定型的事实，确定“问题点”。

（1）将问题分层次化，具体化

1. 在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点
2. 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点
3. 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”

关于未达成销售任务问题的切入点

（2）决定要优先着手解决的问题

针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序：

1. 重要度：对理想状态的达成有多大的贡献（范围·程度）？
   
2. 紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？
3. 扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？

（3）“现地现物”观察过程，明确“问题点”

▼ 对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。

▼ 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题，将“问题点”确定下来。

Step3：设定目标

▼ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。

▼ 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标

在“设定目标”时、根据 “到何时”“到什么程度”“做什么”“怎么做”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。

Step4：把握真因

▼ 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。

▼ 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。

（1）摒弃先入为主的概念，多方面思考原因

▼ 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因。

▼ 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。

（2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”

1. 寻找要因分析的切入点
   

公司的资源 ⇒人、物品、资金、信息

产品生产⇒QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）

生产现场⇒４M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）

1. 针对各切入点、反复追问“为什么”

反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。

（3）明确真因

1. 找出真因

①通过事实确认，将不是真因的排除掉

②提炼出尽可能少的“真因”

真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。

③不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”

例

拜托给××的工作没有按时做好”→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析。

1. 检验真因

①针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。

②是否是引起问题连锁反应的终极原因。

③对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系

Step 5: 制定对策

临时措施≠对策

▼ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。

▼ 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。

制定对策的步骤：

（1）思考出尽可能多的对策

1. 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。

1. 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。

（2）筛选出附加价值高的对策

1. 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”。
2. 成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”。
3. 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、「是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）」的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险。

※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认

（3）取得共识

为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。

（4）制定明确具体的实施计划

仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H。

Step 6:贯彻实施对策

▼ 速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。

▼ 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。

1. 报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告
2. 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时· 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。

Step 7:评价结果和过程

▼ 客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。

▼ 从成功和失败中学习，积累知识和技能。

Step 8:巩固成果

▼ 将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。

▼ 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。

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