独家｜对话沃尔玛中国CEO：山姆将在京沪试点城市中心店

手握山姆这张好牌的沃尔玛，迎来大变化。

作者 | 谢康玉

出品 | 36氪-未来消费

今年一季度是沃尔玛在中国25年运营以来，单季度营收、利润最高的一季，在大卖场乃至商超零售整体业态都遭受很大挑战的背景下，这样的消息已经很久没有听到了。

一部分来自数字化、电商层面的增长，另一大部分则来源于最近加速扩张的山姆，这部分业务为沃尔玛中国的业绩带来了不小贡献，而会员店，也是最近业内最热闹、最受关注的一个业态。

手握这张好牌的沃尔玛，最近也在酝酿着一些大变化。

在近日与沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静的交流中，36氪-未来消费独家获悉，沃尔玛中国旗下的山姆会员店将尝试在一二线城市的中心区新建或将部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆城市中心店，第一期门店预计最快将在明年初面世。

经历了二十几年漫长市场培育，山姆在近几年明显加快了在国内的扩张进程。以每年新开4-5家店的速度加速开店，截至目前，山姆在全国已有33家门店，明年将会达到40-45家开业及在建，是目前会员店赛道中体量最大且布局时间最久的一家。

而如今又推出的这一新动作，将进一步打破山姆在开店速度、布局密度、地理位置等方面的掣肘，对于会员店，乃至于整个线下零售的竞争格局都会带来不小改变。

我们也就会员店这一行业热点业态，和沃尔玛中国CEO朱晓静聊了聊，关于会员店模式的核心，和它在中国市场的未来。

超过二十五年的市场培育

最近应该是会员店这一模式，进入中国二十多年来最热闹的一段时间。近两个月，就有永辉、家乐福、华联、fudi等多家陆续加入，里面既有老牌大卖场，也有行业新面孔。

在过去很长一段时间，国内的大多数消费者对于付费会员制这种模式，都是没概念且不理解的，“会员卡就是储值卡？到这里买东西还要交会费？”这样的问题，作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的仓储会员制企业，山姆回答了太多遍。

和它前后脚进入中国的麦德龙，在进入中国不久就做出妥切，放弃了付费会员制，对所有的消费者放开购买，直到去年才重拾会员制。而山姆则孜孜不倦的培育了市场二十五年，坚持等待这个市场的成熟。直到Costco 2019年进入中国，2020年盒马杀进会员制超市，这一领域才话题变的多起来。

所以当发声甚少的山姆，因为会员店的突然火爆被广为关注，朱晓静坦言，一切都是沃尔玛坚持的长期主义“守”来的。

加入沃尔玛之前，朱晓静曾带领全球乳业巨头恒天然集团（安佳的母公司）中国业务在八年间实现3倍规模增长，5倍经营利润增长。

作为零售商最密切的合作伙伴，品牌方，从旁观者到身处其中，朱晓静对零售行业有着更不一样的看待视角。

“大家都会说消费者第一，顾客第一。但其实我们首先需要的是真正去想透这个事情。想透定位是谁（Who），要服务于谁的什么需求而且是前瞻性的需求（What），最重要的是如何比别人更好的方式去服务（How）。”朱晓静说。

在朱晓静看来，当下消费者的选择呈爆炸式增长，个性化需求又没有被充分满足，是过去这几年很多零售遇到困境的核心。

而山姆能够成功的关键在于：“山姆成功不是因为是会员店，也不是因为收会员费，它的成功源于三个因素：定位清晰，知道服务的是中国城市中高端消费能力的家庭（Who）；善于前瞻性的洞察消费者需求（What）；关注如何能比别人更好、更有效能地服务消费者（How）。”

只学会员制外壳没意义

“家庭”、“城市”、“中高端”，这三个关键词的限定下，意味着山姆放弃了一部分消费者，甚至不能满足一个消费者的所有需求，这也让这个模式需要做更多的取舍。

不同于传统大卖场，山姆用“买票入场”的模式圈定了自己的消费者，不通过后台毛利，也不走传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源直接在商品价格上让利消费者，同时通过差异化的商品，给消费者一个非来山姆不可的理由。

每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却是山姆业务模式和盈利模式的核心，而差异化的商品和体验、极具竞争力的价格、全渠道的优质服务，除了让用户选择付费成为会员，还让会员的用户黏性相较其他传统商超更强。

传统商超的SKU数一般在3万左右，而在山姆常年将SKU数控制在4000左右，因为对商品的“优中选优”，会员总能在山姆买到自己想要的东西。所以尽管SKU绝对数量不多，但会员不仅不觉得少，还经常还会有“惊喜”的体验感。

对SKU进行精选这件事在山姆看来是自然而然的，因为增加选择成本会拉低会员的体验，也会降低自己的运营效能。

在山姆，效率本身就是提供给会员的会员价值。这决定了SKU不能太多，一来帮助会员做了优中选优的筛选，二来精简SKU才能在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的议价能力，让利给会员。

另外，如果一款商品在市场上的同质化商品很多，也会被替换，除非山姆能在这款商品上升级出差异化的品质或是提供更有竞争力的会员价值，“如果是同等的商品，我们希望可以提供给会员的会员价值能超过20%，我们强调的是人无我有，人有我优”。

经常有很多品牌商看中山姆的渠道优势和商品对会员的吸引力，找到山姆，想给山姆很好的毛利率，但唯一要求是希望山姆按照市场价去售卖。

这种情况山姆都会拒绝，因为在山姆看来，只有以会员为中心，更好的为会员服务（这里面包括了商品价格和品质上的服务），提供给会员的价值才更高，整个商业模式才会更健康的发展。

山姆的模式中，续卡率是很重要的指标，因为直接与盈利模式挂钩，而续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品，也就是朱晓静所说的会员价值的一个直观体现。

在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆的思考是，当会员决定购买一款商品时，他不会计算毛利，也不会在乎它是否受欢迎，而只关注这是不是我想买的。

因此，山姆在定期复盘中都会优先留下会员渗透率和复购率高的商品，而不是销售好毛利率高的。这种对毛利的“舍得放弃”在行业里是不容易做到的。

这样的取舍在山姆还有很多。过去还有一些人会诟病山姆的大包装，而这也是山姆为更有竞争力的价格、更高的效率所做出的取舍之一。

我们看到山姆的商品都是带板陈列，这样一来，当一垛货卖的差不多了，就可以直接用叉车带板补货，而不需要像传统商超一样，靠店员逐个逐个地去补货。

“所以我每次去店里去巡店，如果我看到有员工还在店面频繁的倒板补货我一定会停下来问店总，你的效能在哪里。”朱晓静这样说道。

带板陈列的英文缩写为PDQ（Products Display Quickly），这个简称在内部一度被戏称为Pretty Damn Quick，就是在说陈列速度的“快”。商品卖掉一垛，叉车直接上来带板陈列，就可以迅速继续售卖下一垛。

目前市面上很多新起来的会员店也学习了山姆的样子，大板堆头，带板陈列，但操作方式却是码好了板之后，再由员工再去逐个往里面补货，这样做显然是没有任何效能提升的，更无从谈价格成本的降低，这样的照猫画虎在新一波会员店店里还能看到很多。

“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁；满足哪些需求，且这些需求必须有前瞻性的考虑；准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。

零售是艺术和科学的结合

不管是市场的火热，还是沃尔玛财报的数字，都指向了，当下的山姆，正在进入快车道。

完成第一个100万付费会员，山姆花了21年的时间；第二个100万付费会员，山姆花了三年；到第三个100万，山姆只花了9个月的时间，如果加上亲友卡，山姆服务的会员已经有700万，也就是说，不仅是门店数，目前在会员规模上，山姆也是领先其他同类企业的。

站在风口上，正处于快速上升通道的业态，那就去大力发展它。匹配市场、人群的变化去做出动态调整，这是整个沃尔玛中国当下的行动逻辑。

在当下的北京上海等核心城市，沃尔玛看到的是，这里的消费者很多已经是适合山姆的人群，即追求品质生活、有很高的时间成本、有更多的消费渠道的选择、也有更多的个性化需求没有被满足，这也是沃尔玛中国为什么要在城市中心推山姆会员店。

此前，包括盒马X会员店等在内的新玩家，也在准备通过对现有存量卖场改造，来在开店速度上超过山姆。外界一度有声音认为，在数量上超过，门店物理点位距离消费者更近的盒马或将对山姆造成不小威胁。

而山姆的此番调整意味着，其过去在选址、开店密度、门店位置等方面的限制都将被打破。在这些之外，更重要的是，“零售讲究的是人、货、场。零售商作为消费者和商品的联接是很重要的，但是这个联接不能只是因为店在那里就自然有联接的资格，这种联接需要有更多的价值体现。”

在朱晓静看来，当下的竞争环境下，零售商更应该提供的价值是，比消费者更了解他们的需求，然后以专业能力（供应链能力、议价能力、品质把控能力）来实现消费者的需求（甚至是前瞻性的需求），消费者在我这里能得到比别的地方更好的服务。

差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心，好的商品能够自己产出流量，它能让零售商跳出无休止的价格战，不再困于商品售卖价格采购价之间差价收益，同时也是产生用户黏性的关键。

对于会员店来说，这一点更为重要，差异化的商品直接决定了消费者是否有非来不可的理由，是否有持续续卡的动力，进而影响到会员生意的确定性。

熟悉山姆的人会知道，牛角包、瑞士卷、谷饲牛肉等商品都是山姆的招牌商品，这些也纷纷被其他会员店所效仿，但如果你体验过，就会发现，这些会员店的商品在口感上、品质上和价格优势上，还是与山姆存在一定差距的，而这种差距不管在成本还是工艺上都有迹可循。

比如很多会员店的烘焙产品都使用了成本更低且更好操作的植物奶油，而山姆使用的是动物奶油。

“如果能够做成跟山姆一模一样的品质，他的价格大概率就会比山姆高，这是由山姆的体量和长期积累下的供应链能力决定的；在这样的情况下，如果价格做得要比山姆还低的话，那就只能在品质上打折扣了。待市场出现同等价格下相同品质的商品，山姆可能早就已经推新品了”。

持续在各个品类下推出差异化的商品，被山姆视作自己的一大核心竞争力，因为这背后对应着，大规模的、优质的、稳定的供应，以及在全品类下持续推出爆款的能力。这些，都不是一朝一夕能够炼成，更不是单靠人人挂在嘴边的数字化能够一键解决的。

说起数字化，沃尔玛中国其实是实体零售中布局最早的，时间可以追溯到2011年前后。

山姆也在很早就上线了网上商店，还首创了“先仓后店”的云仓模式，开始在门店无法覆盖的区域铺设云仓，通过便捷的线上app下单和线下“一小时送达”服务，更好地满足会员的即时消费需求。到今年4月份，山姆的云仓已经突破百家。

“今天，我们还要继续加大数字化建设力度，持续在数字化上加码。对于山姆来说，数字化升级势在必行，这是我们接下来工作的重中之重。”朱晓静说。

最近山姆还在加大在跨境电商业务上的投入，通过跨境电商业务，会员可以买到价格非常有竞争力的SK-II 、海蓝之谜等一些高端美妆商品。

在这之外，山姆APP端还新上线了“山姆云家”，利用线下体验线上销售的全渠道模式优势，销售一些过往很少有零售商会在线上去碰的低频高价商品，比如价值4万多元的斯坦威钢琴（比市场便宜了8000多元），相对小众的桨板、野营帐篷等等。

选择做这些品类，来源于山姆对消费趋势的预判，每年山姆会研究整个市场的发展，中国消费者的消费情况，以及整个国际市场的消费趋势。

比如做户外用品就是因为山姆发现，原来一些在国外流行的户外运动，正在国内慢慢从小众走向更大群体，而这个群体刚好和山姆的会员很契合，即追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。

但同时，在朱晓静看来，数字化对于零售生意当然是极为重要的，但它是全渠道零售成功的必要但非充分条件。大力建设数字化的同时必须要结合对零售本质的深入思考。 “我们说零售是艺术和科学的结合，很多时候大数据只能提供过去的消费经验，无法去做前瞻性的消费洞察。想要实现可持续的差异化，我们需要打造的是整体的零售综合能力。”朱晓静这样说道。