专题137｜融资“救不了”谊品生鲜？

靴子落地，谊品生鲜拿下新一轮融资。

日前，有媒体报道称，生鲜连锁折扣超市“谊品生鲜”于近日完成新一轮战略融资，投资方为龙珠资本、腾讯；这也是时隔一年后，谊品生鲜再度取得新融资。

在2016年开始兴起的新零售风口中，谊品生鲜作为赛道明星企业，一度获得腾讯、今日资本等多轮投资，其自身也演化出社区团购、开放供应链等多种业务。

看起来很美，但变局也从2020年开始。

互联网巨头参战，社区团购赛道犹如烈火烹油，实体店遭重创，谊品生鲜自然未能幸免，专注于社区团购的谊品到家，更是在今年退出极为重要的南京市场。

曾号称“一年开800家店”的谊品生鲜，在社区团购的冲击下，一度偃旗息鼓，只得退守合肥、武汉等重点市场，而在新一轮融资入账后，谊品生鲜又将如何行动？

换言之，融资能“救得了”谊品生鲜吗？

颓势

2020年，可谓谊品生鲜的“转折之年”。

上半年，谊品生鲜宣布开放供应链，将对接6000多个B端商家，预计年内将开出超800家门店，并在同年相继进入北京、广州等新城市。

从下半年开始，互联网巨头纷纷进军社区团购，生鲜赛道再成风口，但巨头进击自然使得谊品生鲜倍感压力，其业务扩张速度有所放缓，尤其是线上业务。

主攻社区团购的谊品到家，在2020年表现惨淡，例如在南京，谊品到家将其视为重要市场，但在巨头竞争，以及自身频发的履约、质量问题中，谊品到家也只得黯然撤出“金陵城”。

硬币的正面，谊品生鲜线上业务受挫；硬币的背面，实体店扩张也不尽人意。

有媒体统计显示，从去年8月到今年4月，谊品生鲜开出约300家门店，增速与2019年同期勉强持平。

显然谊品生鲜的日子并不好过。

社区团购进击之下，谊品生鲜自然受到冲击，但影响谊品发展的绝不只有外因，其模式暴露的系统性问题也不容忽视。

2013年到2017年期间，谊品生鲜的总门店数量仅有60余家，直到2018年被今日资本投资后，谊品生鲜才开始加速发展，将“门店合伙人+供应链集采”的模式，推广到全国。

理解谊品生鲜的模式，其实并不复杂。在前端，谊品生鲜门店采取“合伙人模式”，店长参与店铺的利润分红，自负盈亏，共担风险与收益。

因此，谊品生鲜开店模式更轻。据招商证券的研报显示，面积在300-400平米的谊品生鲜店，总投资额约为50-60万元，其中装修和设备成本分别为20多万元，而谊品生鲜还有专门的装修公司。

在后端，谊品生鲜同样在发展供应链合伙人，平台直接与农产品基地建立“共担风险、共享利润”的合作方式，其集中采购上游供应商的产能，再对接批发和零售渠道。

例如，谊品生鲜会整体采购某养殖户的十万枚鸡蛋，品相好的蛋卖给门店，个头小一些的鸡蛋供给早餐店，而老鸡蛋则供给食品厂。

同时，谊品生鲜每进入一座新城，都会率先建设三温区仓库、冷链保鲜设备以及自动化生产包装设备等设施。

待仓配设施陆落地，过去分散的打包、运输环节，都由谊品生鲜自己整合来做，伴随规模提升后边际成本下降，产品价格也在降低低。

统计显示，谊品生鲜的商品价格比大型超市便宜约20%。

无论在店面管理还是供应链环节，谊品生鲜以“合伙人制+缩短中间环节”的方式，快速降低前后端成本，在得到资本助力后迅速开花结果。

只不过，如此模式之下，也伴生出大量问题。

合伙人模式的内核，实际是粗放式管理；一旦门店亏损，店长积极性受挫，对店员疏于管理，由此引发的客诉及质疑，会大大折损谊品生鲜的品牌价值。

同时，在供应链端，谊品生鲜的改造并不彻底，从供应商或基地再到消费者的链路中，谊品生鲜自主构建一套销配体系，其承担的作用，更像是一家连锁的全国经销商。

这一链路，恰巧是社区团购要颠覆的。

生鲜店反击？

烈火烹油之中，社区团购正构建起新的供销链路。

社区团购从产地、厂家或头部供应商采购商品，再直接从当地大仓发往网格仓，最后送达自提点；相比谊品生鲜的链路，社区团购可以做到从产地直达消费者。

另外，不同于谊品在前后端构建的合伙人模式，社区团购采取社会化协作模式，网格仓是加盟制、团点是分佣制，大量闲置资源被调动，社区团购的中间成本得以降低。

基于此，社区团购被巨头们视为难得一遇的机会，王兴更是认为其将建立“新的电商基础设施”，这也是新三团火速参战，并持续投入重金的关键原因。

诚然，重构传统链路需要时间，目前社区团购的主流商品来源还是本地经销商、大型批发商，但新三团都在积极与产地、厂家等建立合作。

这必将是一场长线战役。

巨头以“重构链路”的意志，坚决推进社区团购业务，加之履约成本下降、补贴增长，社区团购以更低的价格，冲击零售实体店的业务。

不过，连锁商超们率先祭出反击之法：仓储店。从今年5月开始，永辉就在福州、北京和成都等地试水仓储店，截至目前已累计开出超20家仓储店。

仓储大店模式早已有之，Costco、山姆会员店都是典型代表，永辉在效仿其少sku、商品大包装、货架式装修等特性外，还减去了会员费的环节。

永辉仓储店要主打性价比。

在供应链端，仓储店在同一品类只选取一到两款爆品，供应商相对固定，自有品牌及产地直采商品也有更多机会上架，流通环节成本相应得到缩减，仓储店再借客流优势，进一步压低毛利。

在追逐极致性价比的过程中，消费者也会用脚投票，仓储店的客流稳步提升，永辉也因而持续发力仓储店业态。

在社区团购冲击下，永辉主抓“性价比”，以仓储店模式对抗巨头围剿。

但属于谊品生鲜的“解药”何在？

在过去，谊品生鲜与综合连锁商超相比，商品价格具备竞争力；不过，巨头入局社区团购、商超发力仓储大店，这都进一步削减了谊品的竞争优势。

在供销两端，谊品生鲜的“合伙人模式”也显露隐患，部分门店松散的人员管理，导致品牌口碑受挫；而后端的集中化应链，如果没有前端销量做支撑，成本依然很高。

例如，在南京，谊品生鲜一度拥有超30家门店，但这依然无法支撑省级仓库的作业量，南京谊品一度只能共用门店数超100家的安徽大仓。

门店端的销量、盈亏，影响着门店合伙人的积极性；不过，谊品还拥有批发渠道，而伴随供应链开放后，谊品的下游渠道将更为丰富。

谊品将仓配环节进行“集中作业”，在下游整合不同渠道，谊品生鲜更像是拥有自主品牌的连锁经销商，只不过手中握有更大的自主定价权。

谊品生鲜的模式对比传统商超具备先进性，但从本质上看，从产地到消费者之间，所增加的额外毛利空间和经销环节，都是互联网巨头试图颠覆和改造的。

这才是谊品生鲜面临的最棘手的问题。

因此，如果腾讯、美团龙珠的投资到位后，谊品生鲜必将深入开放供应链、拓展门店数量，但在洪水猛兽般的社区团购面前，一轮融资还不足以缓解谊品生鲜的难题。