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年销过亿大商的困局

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作者:赵波


前段时间,笔者密集地拜访了国内一些大的经销商,与他们深度交流探讨。虽然这些生意做得很大,也能够及时洞察到市场的变化,做适应性的调整,但依旧有不少的局限性。

基于此,笔者就围绕着大商的发展展开一些探讨,期望能给到经销商老板、品牌商朋友带来些许的启发和思考。


什么是大商?

首先我们先界定一下什么是大商?

简单理解就是销售规模体量大。比如在一个地级市,经销商的销售规模能够破亿。当然,在其他类目上,比如粮油、日化品类,到2-3亿年销售额,非常普遍。再有通过跨区域经营代理,到10亿以上的,也不少。

这些上亿规模的经销商,有四点共性的特征:

1. 销售体量大,且多为多品牌多品类经营

2. 资金实力大,人力/物力/财力上均是一流

3. 现代化治理,公司管理组织架构相对规范

4. 业务多元化,不满足经销尝试渗透零售业务

坦率来说,这些经销商在自己所在的区域内,经过十几年甚至几十年的打拼,在区域市场上已经做到了绝对老大的位置,而且在专业度和运营管理的能力上,相比更多传统经销商,毋庸置疑也是首屈一指。

但这还不够!

众所周知,这两年的市场变化太快了,社区电商,短视频电商,O2O新零售,新零售业态此起彼伏,这对原有的零售业态造成了不小的影响。


面对这些变化,新经销对未来的渠道发展预判,未来经销代理的生意一定是跨地区性,能够线上线下一体化运营的经销商。只有线上线下一体化运营,才能够在未来时代下有竞争优势。或许“经销商”的这个名词,也可能被叫做运营商,营销商,服务商等。

对于新环境新市场的变化,虽然大商们虽然经过数十年的苦心经营,获得了一定的竞争优势,资源优势,但要想真正地运筹帷幄,大商必须要突破自身的局限性。


大商们的局限性

什么局限性,总体来说,体现在两个层面:第一,老板个人;第二,组织团队。

第一, 老板个人维度。

首先是对新事物的接收能力的不足。无论是从90年代创业,还是2000年代创业,如今大商们逐渐步入到花甲之年,限于年龄,对新事物的接受度非常有限。比如新零售O2O,短视频电商等,可能是知道或了解,但已经没有更多的精力去深入研究。

同时,对技术和模式的重视和理解程度不够。过去经销商的生意,是电话生意,是关系生意,但随着移动互联网的普及,数字化工具的应用,逐渐成为商业的基础设施,没有对其重视。移动互联网等基础设施的成熟,带来了新商业模式的更迭。

这两年零售业态的巨变,本质上是移动互联网带来的,但如今我们看到如今经销商生意的模式与过去的十年,基本没什么变化,可能最多就是增加了一个钉钉业务打卡,多了一套ERP财务系统。

不少经销商经过二三十年的创业,获得了原始资本的积累,实现了个人的财富自由,衣食无忧。虽然依旧奋战在生意的一线,但还是过往常规的工作范畴,停留在舒适区,相对安逸,也缺乏危机感,创新能力不足。

再者,经销商获得原始基本积累的背后,其实是抓到了人口消费的红利,最重要的是品牌的红利。简单举个例子,如果在2000年前后,如果你代理了金龙鱼,基本上你口袋里有钱,能从厂家进到货,销售不愁的。

品牌增长,自然自身的生意不会差。这是导致很多经销商严重依赖于上游品牌,假如今天金龙鱼不让你代理,生意掉一半以上,这是大概率事情。

因此,不少经销商没有将生意的重点放在品类的洞察上,放在业务的服务上,而是在不断强调资源的重要性。上游品牌的关系维护,下游重点客户的关系客情。

有资源,是锦上添花,但不能作为生意长期发展的根本。

上述是经销商老板个人的局限性。当然,老板个人的局限性,必然带来整体组织的问题。俗话说,“老板关注什么,员工自然就做什么”。

第二,组织团队维度。

如果去看这些大商的组织架构和分工,我们会直观地发现到,一切以销售为中心,销售的重要性,远超其他部门“三条街”。销售部门以品类或品牌划分,或以渠道类型划分,设了多个分支部门,匹配对应的经理和管理者岗位。

而其他部门,通常情况下就是行政财务和物流部门。而这两个部门,往往是干着最基础的工作,打单开单录入,入库出库盘点。


很少有除销售岗位外重要的岗位,比如运营岗位,采销岗位,策划岗位。这些岗位往往是集老板于一身。而这些岗位,我认为在新环境下,是最为重要的支持部门。

没有采销岗位,就不可能及时根据消费需求的变化,找到适应的好产品;没有策划岗位,就不知道如何将好的产品,用什么主题活动吸引消费者,促成销售转化;没有运营岗位,就不知道设置什么样的政策,打击竞品,抢占老板的钱袋子。

没有这些岗位更别说去对接新零售O2O、社区团购、短视频电商了。专业技能型人才匮乏和组织机制的相对固化,无法有效面对新零售的挑战。

当然,原有的组织团队从年龄结构上也是偏大,想要这些跟着经销商干了十几年,从一线业务人员爬上来的管理者,不断学习进步,非常困难。

因为经销商老板将商贸生意默认为是资源的生意,做到了本地绝对领导地位,所以下面的组织团队上总体而言,缺创新性和创业性。

无论是老板个人,还是组织团队,这些问题的出现,不是一蹴而就的,而是特定历史环境背景下逐渐沉淀下来的。

过去一个渠道演变,可能是十年,而如今是一年;过去一款产品出现,可能卖十年,如今是半年。商业的更迭速度远超过去,因此,经销商的问题也逐渐暴露出来。


如何破除大商们的局限性

面对上述的问题,大商们如何做调整?我认为是三个方面:

第一认识论,增加信息来源和密度;

第二方法论,需要外部专业特定的指导和建议;

第三实践论,从业务方面,权利下放,给予支持和试错的机会。

关于增加信息来源和密度,经销商普遍存在「信息茧房」特点,与外界交流较少,虽然有非常广的社交圈,但仅限于上下游,多元的信息了解不多,对新事物的感知不足。

需要外部专业特定的指导和建议。有些经销商虽然看到了行业趋势的变化,也有了一定的感知,不是不想变,核心是缺乏方法,对谋求转型,缺乏相关的人才和方法。

多看、多听、多学,是最为合适的方式。

8月24日-26日,「新经销」将在上海举办2021(第四届)中国快消品大会,在会议期间我们设置了10个主题论坛。

话题涉及新零售O2O,社区团购,短视频直播电商,经销商转型,新消费品牌崛起,新酒饮解读,经销B2B供应链,全域营销,B2B2C新技术应用等。

针对经销商话题,我们邀请了宝洁线下第一大经销商中山万荣总经理许朝晖先生,浙南闽北最大调味品经销商马旭忠先生,全国首家经销商拓展仓储会员超市淘大庆总经理颜鹭女士,经销单一品牌获得2020蒙牛卓越贡献奖全洁来商贸90后总经理刘芬女士等,10多位全国优秀大商共赴大会,一起探讨分享关于他们的生意转型之路。


看看行业在变什么,看看其他优秀经销商在做什么,转型什么,虽然不能解决实际生意的某一个小问题。但对行业趋势,零售业态变化,消费变化,优秀经销商的思考,能够给各位带来不一样的启发和借鉴。

最后,具体到业务方面,权利下放,给予年轻团队支持和试错的机会。无论是二代接班,还是年轻创业团队的赋能,在财务层面做好把控,赋能个体。

年轻创业个体从哪里来,过去阿里零售通的拍档,京东掌柜宝的客户经理,以及当下社区团购在地方主管或经理,我认为都是非常潜力的人才,给传统商贸生意带去新鲜的血液。

总结来说,当前大商面对的最核心本质问题:对新技术的了解程度不够,对社会变革的认识不足,继而缺乏方法论。

PS:2021年8月24日-26日,由「新经销」举办的2021(第四届)中国快消品大会将在上海开启。聚焦行业趋势+实践案例+对接增长为核心3000位快消从业者共聚盛会。

10个主题论坛涉及新零售O2O,社区团购,短视频直播电商,经销商转型,新消费品牌崛起,新酒饮解读,经销B2B供应链,全域营销,B2B2C新技术应用等,各细分领域操盘手带着最新案例解读而来。

截止目前已确认的部分重磅嘉宾有:

1.江小白创始人陶石泉;

2.美宜佳控股有限公司总经理姚旭鸿;

3.贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐中国区营销副总裁鲁秀琼;

4.雀巢大中华区资深副总裁陈晓东;

5.李锦记酱料集团中国区总裁张福钧;

5.华润雪花啤酒(中国)营销中心总经理毕朝矫;

6.君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨;

7.盒马鲜生总裁助理郭旭林;

8.立顿大中华区COO杨顺;

9.快手电商SKA品牌运营中心总经理张一鹏;

10.金红叶纸业集团电子商务总经理李德

在参会中获得获得优秀实践案例,在交流中结实行业新朋友,拓展行业新视野。3000+行业观众,1500+品牌高管,1000+新电商平台&区域经销商领袖。最新动向、最新模式,最新生意,都在这里!

一场快消品人的盛会,你得在!









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