房企区域架构下中心城市去中心化思考

随着房地产企业的规模化发展，组织架构设置的合理性对于房地产企业开发经营效率的影响越来越重要。由于影响着企业内部资源配置的导向和经营效率，组织架构设置的考虑往往是从企业发展战略的层面出发的。一个事业部的设立，一层管理机构的设置，一套管理流程的建立，背后都有企业决策层对于宏观到微观环境的理解和对于行业发展方向的认知。

一、房企组织管理架构再认识

目前，主流房企使用的组织架构主要有以下两种：

总部-区域-城市公司/项目型：万科、碧桂园、融创、华润是使用这种架构的典型企业，呈现出多为总部进行财务管控和战略管控，主要表现为把控投资决策权和资金管理权。具体的业务管控由区域进行管理和督办，总部只进行重点事项监控和问责。上述公司的区域层级通常不设置实体法人单位，仅设置区域管理机构，对城市公司或者项目进行管理。

总部-强城市公司型：保利、新城控股是执行这种架构的典型公司，虽然这两个公司都设置了区域的架构，但目前都还只是一层管控较虚的管理层级，主要承担的还是集采、战采、和一些职能管理职责，实际承担业务管控职能的还是一些强城市公司上。没有区域架构意味着一些强城市公司要发挥更强的辐射能力，并且不仅仅是职能管控，而是包含了业务管控和职能管控，覆盖了前中后台管理事项的全面管控。

选择何种管理架构是房地产企业根据自己的战略导向、业务选择、成本考量等因素综合决定的，这其中最为典型的就是雅居乐三级架构缩减为两级架构的事件。

见诸媒体的主流观点是2015年的时候，面对当时房地产下行库存积压的情况，雅居乐为了压缩人力成本大刀阔斧地压缩了总部以下的架构，不仅直接取消了区域架构，还裁减了一些城市公司的编制，当时的雅居乐南京公司的工程部甚至只剩下3个人。雅居乐的那次“三级变两级”的确为它带来了人员精简效率提升的好处，在2013年-2014年地产下行的行情造成的业绩下滑中稳住了阵脚。但随后到来的房地产市场回暖也使得雅居乐在追求规模扩张的过程中面临了无人可用、管理半径长而不细的尴尬局面，一定程度上制约了其规模化发展。

2015年房企销售排名位列17名的雅居乐在接下来的几年时间中逐渐被以旭辉和新城控股为代表的后起之秀弯道超车，到2018年，雅居乐的销售排名跌落到了29名的位置，以刚刚过1000亿元的销售规模勉强进入千亿军团。

我们不能说是那次架构调整直接导致了雅居乐的增长乏力，但组织架构的调整以及调整后的磨合对于雅居乐来说肯定是消耗了不少管理资源的。在房地产进入精细化管理时代，通过管理提升释放效益的要点之一就是将有限的管理资源以合理组织架构分配到各个关键的经营节点上去，从而推动企业的整体发展。从这个意义上来说，雅居乐的架构调整虽然不能说是错了，但至少是没有选对时间。

二、区域管理架构下中心城市去中心化思考

通观来说，目前采用“总部-区域-城市公司/项目型”组织架构的房企应该是越来越多的。这种类型的组织架构通常来说“总部-城市公司型”的自然演变，通过将一些发展较好的城市公司升格为中心城市，并同时将周边的一些城市公司纳入统一管辖，形成一个区域的概念。

区域的形成，以总部视角来看，最直接的好处就是缩短管理链条。管理学上认为一个管理者直接管理人数7人，间接管理人数为26人的时候，管理效率是最高的。在总部每个管理者管理半径有限的情况下，区域的设置通过缩短管理链条让管理者将自己的管理的资源置于最有效的管理半径内，从而提高管理效率。

具体来说，总部的管理动作一般下达到区域这一层级并且更多地是导向性和制度性的管理动作，而不会事无巨细地管到每一个项目的具体事项（重难点项目除外）。区域则在保证总部的的政策和制度的贯彻执行的同时，利用自身对于本区域的熟悉可以有效地指导到每一个城市公司和每一个项目的具体操盘动作。同时，区域可以利用自身在发展区域中心城市过程中积累的心得和经验，通过项目复制、城市复制的方式将一些本地化的优势快速复制和扩张。

可以说，总部-区域-城市/项目的分工，管理边界的切分，目的就是将各个层级的管理链条放置于最有效的管理半径内，从而提高管理效率。如果在“总部-区域-城市公司/项目型”的实际运作中出现了偏离于此的情况，效率的损耗就在所难免了。

从实际运作中来看，“总部-区域-城市公司/项目型”目前的一个突出的矛盾就是中心城市经营班子与区域管理层合署办公的问题。所谓合署办公，就是指在区域形成的过程中，部分中心城市的领导不仅担任了区域的一些领导职务，还担任了区域中心城市的一些领导职务，形成一人分饰多角的情况。一般来说，合署办公在管理上可能会带来如下的一些不利影响：

1、自己考核自己。当一位领导既是区域领导又承担了中心城市管理职务的时候，在考核的过程中难免就会存在他以区域领导的角色去考核自己担任领导职务的城市公司的情形，也就是自己考核自己的情况。如果考核机制良好，公平透明，这种情况通常不会带来什么问题。但是一旦出现考核过程有一定争议的时候，区域领导执行区域领导角色与执行中心城市领导角色的平衡与公允性难免就会受到质疑。考核往往是管理架构内部利益划分的起点，中国的企业文化中又历来有“不患寡而患不均”的传统，在考核前后就会产生很多消耗管理资源的会议、汇报甚至申诉。这种情况下，合署办公就会带来管理效率的下降。

2、流程重复审批。现代房地产企业都很重视流程制度的建设，因为流程往往是权责划分的具体体现。在合署办公的情形下，可能会出现如下的情况：城市公司针对某一事项发起一条流程需要城市公司领导和区域领导的双重审核，但某位领导可能既是城市公司领导，又是区域领导，这样的一条流程就很有可能先通过他作为城市公司领导角色时审批一次，再通过他作为区域领导角色时审批一次。实务中很多领导就会抱怨，自己经常对于同一件事情进行了重复审批，消耗了精力，降低了效率。

3、信息不对称。在合署办公的情况下，总部的大政方针通常是最先传达到区域的，那么中心城市就天然的享受了一些信息不对称的优势。一些区域领导往往是从中心城市中成长起来的，在对于中心城市的发展问题上，有时候在资源方面也会有一些倾斜。这样，在区域-城市公司/项目部的架构中，一些非中心城市对于自己业绩出现的问题，往往会以这样的信息不对称或者说得不到资源倾斜为理由作为解释，而让区域管理层一定程度上忽视一些城市公司实质的管理痛点和问题。

同时，兵无常势，水无常形，在房地产市场瞬息万变的今天，中心城市的信息优势和资源倾斜往往意味着一些非中心城市可能失去一些良好的发展机会。例如同样的拿地机会，审批流程到了区域领导那里，中心城市的投拓负责人可能只需要走到区域领导那里去当面呈请区域领导尽快审批，而非中心城市的投拓负责人可能还要约时间，打电话，效果自然是不可能一样的。

上述的问题，从本质上来说，都是触碰到了管理架构中管理链条的设置和管理半径的有效性的问题。在区域与中心城市合署办公的情况下，管理角色的重复、流程的合理性以及信息的不对称，要么是打乱了管理链条，要么是延长了管理半径，管理资源的消耗和效率的损失是在所难免的。

对于合署办公的问题，很多房企都做了很多的尝试，这也是近年来某些咨询公司的一个重要业务来源。目前来说，提得比较多的就是中心城市去中心化。所谓中心城市去中心化，其实就是指中心城市与区域在管理架构、人员上的切分，中心城市除了在地理上仍然与区域管理机构在同一城市办公外，与区域内的其他城市公司没有特别的区别。区域管理机构不对中心城市的项目直接操盘，而是通过对区域内各个城市公司的整体管理，促进区域内的均衡发展。

当然，说得容易做得难，中心城市去中心化虽然在管理意义上来说是做实了区域，但是所带来的问题是：区域不再直接接触项目，对于项目管理决策的敏锐度会不会下降？区域与城市切割，产生的纯粹的区域管理机构在人员编制、薪酬待遇、管理成本等方面又会带来哪些新的问题？区域做实以后，区域与总部是否存在一定程度上的职能重叠，区域存在的必要性还有多大？

一些房企已经开始了中心城市去中心化的尝试，具体效果，我们可以持续关注。

三、后记

管理科学往往是一种平衡的科学，是一种资源和利益的博弈。管理架构的选择与调整，中心城市去中心化的尝试，或许对于不同房企是当下问题的一些解决出口，但也可能是新的管理问题的起点。借用邓爷爷的那句话，“黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。”管理问题，没有正确答案，只有在不停的试错中，寻找相对适合当下情况的那一个方案。