精益生产的正确导入方式！【标杆精益】

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全文总计2409字，需阅读6分钟，以下为正文：

自精益生产产生之后，给企业带来巨大好处。一时之间，被制造业奉为圭臬。纷纷想引入精益生产，但成果渺渺。为人所不知的是，早在几十年前，大野耐一就曾在中国一汽设立精益生产线。这是为什么呢？是思想的扭曲还是方法的不当？

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实行精益生产之前言

早在三十年多年前，大野耐一先生就到中国一汽设立中国第一条精益生产样板线。

在这之后，国内企业对精益生产也十分重视和向往，但是，国内大多数人对精益生产仍然是一知半解，不知道如何导入精益生产，也不知做到什么程度才算是精益公司。

精益生产在中国好像陷入了一种水土不服的困境。难道是真的不适合中国制造业还是有其他原因？

1、对精益生产的错误认识

通过与行业从事者与一些专业人员进行交流之后，我们发现：一些公司管理层对精益生产有过高的期望，希望它像特效药一样，一服见效，短时间能学会应用，进而解决公司所有的问题。

有些管理层认为，只要学上一招半式的精益工具和手法，就能使公司变成了精益的公司，就能无往不利了。

显然，这种想法是极其错误的，是对精益生产的误解。要知道，新事物的作用，需要辅以正确的方法，付出一定的时间才会慢慢显现。

那么，该如何导入精益生产呢？

2、导入精益生产的关键

这里先讲一段历史，学过历史的同学都记得，100多年前，为了奋发图强，不再任人宰割，清政府主导了一场学习西方技术的自我革新。注意！这场运动是学习西方的技术，中国开始拥有了以前没有的洋枪洋炮，但甲午中日战争一开打，中国舰队不堪一击，全军覆没。

这是为什么呢？为什么引进了西方的先进技术，还是打不过当时的小国日本呢？归根到底还是落后的政治制度导致的。

同样，导入精益生产的关键或许精髓不在于导入先进的技术方法，而在于导入处于根本位置的精益思想。

那么到底应该怎样认识精益思想呢？

为了让大家对精益思想有正确的认识，不至于迷失方向，我们认为系统性地导入精益思想是必要的，即必须考虑：

1. 导入精益生产系统的指导原则；

2. 建立精益生产系统的架构；

3. 建立精益生产系统的步骤和方法；

4. 建立精益生产系统所使用的的工具。

而在这四点之中，指导原则是一个不可忽略的点。以下是导入精益生产时应遵循的指导原则：

1. 用简单易懂的语言传递精益思想和架构；

2. 用简单和可视化的方法建立精益生产系统；

3. 专注于流动和品质，持续改善，用速度驱动品质；

4. 把问题视为改善的机会，引进逻辑性的思考和方法去解决问题；

5. 把建立精益过程当作精益之旅和学习之旅，丛中享受精益带来的成果和成长。

只有大家对精益思想有了正确的理解，遵循精益思想的指导原则，才能建立起精益生产的样板线，展示精益带来的成效，进而让公司管理层对精益生产有兴趣和信心，继续支持和投入到精益之旅。

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实行精益生产五步骤

根据《改变世界的机器》一书，我们把精益生产的实行分为以下五个步骤，供看官参考。

步骤1：导入精益思想

这一步是重中之重。看透事物本质才能更好运用它。

首先让全体员工，尤其是项目组的成员，包括生产部门、产品工程、工业工程、物料管理、采购、质量等部门，了解精益思想的内涵，即精益思想的5项原则：价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。

而企业导入精益思想有以下六个关键点：

1）领导的全心参与；

2）制定各相关人员的角色以及职责；

3）全程取得员工的支持；

4）依赖事实和数据来分析解决问题；

5）对员工展开精益相关知识培训；

6）让员工面对成功以及失败。

关注上述六个关键点将大幅提高你的企业导入、实施精益思想的成功率。

步骤2：建立现场改善的基础，即实施5S和TPM

“5S”是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推行精益生产方式只能是一句空话。

有了5S和TPM的基础，生产线的“流动”才有机会顺畅，可视化的“拉动”才能做得起来。

步骤3：建立不间断连续生产的物流

这是精益生产的重点，也是5项原则中的“流动”概念。要确保不间断的连续生产，整个生产流程中需要工序平衡和物料及时供应上线，以及生产过程中没有任何品质的问题。所以在“物流”中我们需要建立下列3个流程：

1. 平准化生产

2. 供应链管理

3. 全面质量管理

做好以上三个方面，才能建立不间断的物流。

步骤4：建立看板拉动的信息流

在精益生产中，只有流动是不够的，还需要做到“拉动”。所以在建立信息流时，我们要建立“看板拉动”和“安灯系统”。

1、看板拉动

看板拉动是丰田生产模式中的重要概念。意思即是，看板管理是JIT生产方式中一种工具，为实现JIT中的拉动生产系统而服务，简而言之，看板拉动。

2、安灯系统

而安灯系统是可视化的管理工具，即通知生产线的主管和相关人员那里出了问题，需要立即解决。

步骤5：建立标准化和强调执行力

在上述四个步骤的过程中，一些方法验证可行后，需要把它们标准化，并确保执行，因此我们需要建立一个有“执行力”的机制。

1、标准化

标准化是指在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。在实行标准化过程中也需要注意以下的问题：

1. 不要为了标准化而标准化；

2. 不求完美，勇于试错；

3. 加强监督检查，落实贯彻实施；

4. 运用PDCA在运行中修改完善

2、执行力

建设组织执行力与管理者息息相关，管理者需要从制定出合理的企业战略，建立完善制度，优化部门架构，设立监督机制等方面做起，领导干部要身先士卒，率先垂范，给员工起带头作用。

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辅助工具

推行精益生产时，也需要一些检验工具。价值流图（VSM）在实行精益生产过程中一个必不可少的工具。

精益生产系统追求的是价值最大化，而价值流图（VSM）是一个很好的工具，让我们清楚地知道没有附加价值的浪费，进而消除浪费，让真正的价值流动起来。

在上述实施步骤1“精益思想导入”和步骤2“现场改善”的时候，就要绘制VSM现状图，进而了解可以改善的地方。

持续改善、全面质量管理、目视管理是整个导入过程中的关键因素。5S和价值流图的绘制是导入精益生产系统初期有效的工具，也是导入精益生产系统之后，检验精益生产系统最简单的方法。

诚然，如本文所列，导入精益生产需要做到的太多，但许许多多的小改善终将带来“质”的变化。心动不如行动，一步一步走，从量变到质变。

精益生产是当今世界上最为先进、最具竞争力的生产方式。在2009年，大明铝业机缘巧合遇上了精益，老板像疯子一样迷上了精益，变成“精益狂人”，在公司全面推行精益管理，于是公司开始脱胎换骨....

从年营业额2000万到年“亩产千万”，从被客户嫌弃，到世界500强客户的“永久战略伙伴”、“金牌供应商”，连续多年包揽“最佳产品质量奖”、“持续改善奖”。从一个作坊式企业成长为全球行业隐形冠军。

取得以上成就的关键就是：大明传动从传统企业成功转型为精益企业。

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