关键技术出现问题，协商一致的结果被推翻，项目经理该怎么办？

在项目案例中，我们常常能碰到之前双方达成一致，但在后续工作中客户出现反悔的情况。出现这种情况，如何才能把影响降到最低并避免下次出现类似情况？

今天，我们一起邀请PMP【创造营】的大咖们，来为大家提供分析和应对方法。

本期案例

行业：消费电子产品

岗位：项目经理

案例（项目）背景：1个月前项目的一项关键技术指标测试出现问题（静电测试ESDfail，20分钟后产品可以自动恢复，认证标准和相关法规中注明可以自动恢复的可以判定为Pass，但未规定恢复的时间），我方PM与客户PM微信沟通测试结果和法规规定，然后决定可以接受这样的测试结果。之后PM通知项目开发人员客户接受此测试结果。项目的开发团队停止继续分析改善此问题。 一个月后的项目周会上，PM组织Review问题点，客户品质主管突然提出静电测试ESD的问题，并给不可以接受的结论，客户PM要求必须改善此问题。并且分析解决问题导致的时程延迟和成本增加都由我方吸收，所有的影响和责任都是我方的。

亟待解决的问题：针对已经发生的问题，如何把影响降到最低？在后续的工作中，如何避免发生类似问题？

主治医师

01

昵称：Bright Meng

一、问题分析

首先，这个题目正好切中了PMP知识体系的要点。PMP重要的思想就是事先分析，确定需求，规划管理，监督执行，最后是交付收尾。

这个题目中明显是在事前没有确定好边界和标准，在规划阶段没有将质量控制和质量确认流程设计好，执行中没有对质量监督到位，也没有对质量确认的流程执行清楚，到交付的时候出现了无据可查。

学了PMP，得学会摆谱，先套一下知识体系再做事，慢慢可能就会了。

题目中第一句话就说了，这个是一个关键技术指标。如果真的是关键技术指标，合同双方在约定的时候为啥没有说清楚呢？如果甲方是故意给乙方挖的坑，乙方在合同签订时可能没有发现，那么双方PM沟通的时候乙方PM也没有特别重视甲方PM的确认？如果客户PM没有接受，己方PM是怎么决定可以接受的呢？越权了吧？到交付的时候才发现这一点没有约定清楚，导致扯皮。出现这种情况，明显是乙方在做事的时候，缺少整体规划的思想和能力，在管理方面有所欠缺。也不排除己方想故意模糊产品需求，使客户处于被动地位的可能。但通常使坏也要做好备用手段，比如让客户提前支付大部分合同款等。如果没有配合的手段，玩漏了就是自己被动了。

其次，对于追求精益求精的团队和公司，产品是否完善，不是只以单个客户的满意度来衡量的。如果项目团队在接下来没有事情可做，不如投入精力改善。这一点和管理方面是一样的，是需要持续改进的。自己技术强了，才能避免被客户挑剔。

最后，标准只是一种行业通用的约定做法，并不能适应所有的客户需求。因此，合同里的技术参数和验收标准经常比行业标准更详细更具体。对于行业标准里没有约定的内容，乙方应当站在用户的角度来分析产品是不是真的会影响用户感受和正常用途。

二、解决办法

1.如果客户PM已经明确可以接受这样的交付结果，可以拿微信截图和客户PM先沟通一下，看看能不能找到突破口。如果客户PM没有明确说接受，只是已方PM认为可以接受，可以让PM回忆一下是否有足够的理由使客户确认接受。另外，找签订合同时和客户确定技术需求的销售来，了解一下当时的详细情况，也许当时已经就此有过结论。

2.相关标准里未详细规定，在合同签订时也没有详细约定，乙方可以以满足合同约定的产品用途为由和客户友好协商，尝试让客户接受。或者证明客户要求属于超出通常理解的用途范围，让客户承担一部分解决问题的成本（事先确定清楚修复此问题需要的时间和成本）。

3.如果以上方式不能解决，则可以要求客户拿出不可接受的证据，着重证明乙方有满足客户要求的义务，而不是超出用途、合同约定或者行业标准的其他任何理由。（但这样做可能导致冲突。应以友好协商方式进行），让对方主动说服己方来接受。通常这种约定不清楚的情况下，提起诉讼时举证也是很困难的。

4.在后续工作中，要在签订合同之前详细分析客户需求，将客户的要求做详细的分解，核对需求的完整性和合理性，准确合理的估算成本和交付时间。在规划阶段，要将详细的质量验收标准引入质量管理计划中。在执行和监控阶段，要将验收工作中随时需要甲方确认的部分加入和甲方的沟通计划中，以及时获得甲方确认。在执行中，如果适用部分验收和交付的可能，应当尽量分批或者分步骤来使甲方参与到验收中来，以减少将重大问题累积到最后解决的尴尬。

总之，在项目的整个过程中，要确保己方做事时有理依据。

02

昵称：清风峡-重庆-汽车制造工艺

关键词：质量测量指标、沟通、进度、成本

根据材料，对于“静电测试ESD ，fail，20分钟后产品可以自动恢复”需要明确：是一个问题还是一个现象? 按案主的措辞，其实已经承认了是个问题（‘项目的一项关键技术指标测试出现问题‘），这个定性的判断很关键！

针对这个定性的判断依据，是基于“认证标准和相关法规中注明可以自动恢复的可以判定为Pass”，还是在项目技术协议中有比认证标准和相关法规要求更高的质量测量指标？这个定量的判断很重要！

在厘清上述议题后，再回到案例中甲乙双方PM以及和甲方品质主管的沟通上来，涉及两个方面的问题：

第一，甲乙双方PM通过微信沟通达成的一致意见是否具有有效性？这个要从沟通双方的实际情况来看，记得PMP考试试题中一直将邮件往来作为“非正式沟通”（老美的标准吧，出于答题‘正确’的结果实现，只能硬着头皮记下！），但根据我国的法律，微信、邮件等电子信息是可以作为“呈堂供词”的！案例中的双方都是中国人吧？

第二，甲乙双方PM通过沟通达成的一致意见被甲方品质主管否定，该怎么办？出现这种情况，实际上反映出了甲方PM的能力欠佳，或者在与乙方PM微信沟通时草草地给出了肯定的意见，导致己方成员的反水。如果能仔细的查看一下质量测量指标，或提前识别到品质主管这个或许是非团队内成员的相关方并与其进行沟通后再决定如何与乙方PM沟通此事，或许可以避免矛盾的发生。

原则上，PM是项目所有问题解决的第一责任人，当然这种责任应该建立适当的权力和地位基础之上，甲方双方PM的横向沟通结果应该能代表两个合同主体的处理意见。当PM确实搞不定了，如案例出现的来自甲方非PM人员提出的基于进度和成本的“无理要求”，那就改变沟通策略和沟通范围：和甲方PM继续磋商，若还是不能平息的话，就上奏吧！

03

昵称:觉夏-北京-充电互联互通

问题提炼：可交付成果的关键技术测量指标不明确，甲方非正式确认接受后反悔，由此增加的成本要求我方全部承担。

涉及领域：相关方管理、质量管理

一、解决方案

已经发生的问题：分析原因，守住底线，不卑不亢，沟通为先。

1.审查己方在本次合作中想要达成的最终目标和想要获得的核心利益；

2.通过相关方管理和人际关系技能，找出客户对测试结果看法改变的根本原因，分析并针对原因施加影响；

3.进行谈判，谈判时涉及己方最终目标和核心利益的部分绝不让步，必须让步时重新进行商业论证分析项目可行性。

作为乙方最好的谈判结果肯定是说服甲方按原计划接受测试结果，不接受但增加成本由甲方承担次之，增加成本共同承担又次之，乙方全部承担最次；

4.记录经验教训，更新组织过程资产。

二、如何避免？

空口无凭，咱们立字据。

发现关键测量指标不明确时应第一时间记录，尽快明确并形成正式文件，通过整体变更控制流程发布确认后的测量标准，同时尽量避免口头确认。

落实到本题目中即为与客户讨论并正式确认静电测试ESD fail后具体多长时间内自动恢复可以判定为Pass，通过整体变更控制流程对质量测量指标进行更新，客户接受可交付成果后应尽快拿到正式确认文件。

最后总结（也可能是吐槽）：事先没说清楚是一切扯皮的根源。拒绝扯皮从我做起。

04

昵称：PM伟少

一、行为

在我一个外行看来，一个消费电子产品的某一项指标出问题20分钟都是不能接受的，PM不及时组织大家处理为这次事件留下了隐患。

二、如何将已发生的问题影响降到最低？

影响主要有两个，一个是时间，一个是成本问题。

1. 时间。由于法律法规对这个时间没有要求，同时客户方PM已经在当时验收通过，因此我方已经认为已经满足需求且无问题，目前修复这个问题导致的项目延期不是我方的原因。

2. 成本。理论上是由提供方负责，先评估修复问题产生的成本，成本小的话内部解决掉。

在时间与成本都较小的情况下，可及时帮客户修复，维护良好的客户关系。假如客户要求的指标很高导致产生很高的成本/很长的工期，就需要商务谈判来让客户解决增加的成本。

三、在后续工作中，如何避免发生类似问题？

本次出问题的一个主要问题是对各项指标没有一个合格的标准，导致验收时出现漏洞。

1. 内部根据法律法规及大多数客户的要求，定义产品涉及的每项指标合格指标。

2. 内部完成后，严格按照既定指标进行测试把关，确保提交给客户的产品是合格。

#我有话说

Aimee-杭州

风险识别及相关方识别不到位，特别是涉及到异常问题确认的，一定要找关键相关方确认，并形成正式文件输出；2、尽快评估问题对项目影响，输出应急方案；3、甲方太不要脸，只能自己吃亏了。

讨论内容整理：

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@Bright Meng@清风峡-重庆-汽车制造工艺@觉夏-北京-充电互联互通@PM伟少@Aimee-杭州