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「 复杂系统如何设计」论B端产品的体系化构建

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导语:为什么B端产品总是容易“失控”?B端产品设计与C端有何差异?如何在不断复杂的系统中,权衡效率、成本、体验之间的关系?本文将带你从B端产品的本质出发,了解产品发展过程中容易出现的问题,并从复杂系统的角度去探讨设计体系的构建方式。


  随着产业互联网时代的到来,市场对B端产品的重视程度逐渐提升。然而,谈及B端产品,特别是SaaS产品,大多数设计师对此并不是特别感兴趣。

  一来,SaaS更注重功能层面,似乎本身对设计的要求并不高;二来,SaaS产品的最终实现效果总是不尽人意,就算设计得再好看,实现出来也难以出彩。

  确实,若设计师仅仅只是关注视觉层面本身,那么B端产品确实不像C端那么吸引人。但是,若你能以整个产品构建的角度去思考B端产品设计,那么设计师能够在其中发挥的空间是巨大的。

  假如把C端产品比作精致的小房子,那B端产品就是一幢巨大的高层建筑。建造小房子,你可以尽情地发挥创意,追逐潮流,大不了推倒重来。而建造大房子,则需要设计师考虑更多的维度,因为这是一个长期而复杂的工程。

  建筑的外观不仅需要好看,更需要足够耐看、稳定;为了适应更多人的需求,你不仅要考虑房子的软装,还要考虑户型的合理性、通用性;而为了降低成本,你还需要考虑家具、硬装的标准化、房间的兼容性等等…


  “你是否有信心建造一个宏伟的高楼大厦?”

  这是我在B端设计中,反复强调体系化思维的原因之一。想要建造一个大型建筑,没有体系化思维、没有更完善的多职能协作流程,那么这座高楼一定会在建设过程中埋下隐患。而当问题一旦出现,涉及到的沉没成本也将会非常巨大。

  当然,对于C端产品来说,体系化也愈发重要了。随着互联网时代的持续发展,一些C端产品的复杂性也堪比B端。我在之前的文章中提到过一个观点:“C端B化,B端C化”。在未来的数字产品设计中,B端产品将会逐渐开始重视产品的外观与体验,因为触达的人群更年轻化、对体验要求更高了。而C端产品也会更注重体系化建设,因为产品体量越来越大,需要寻求效率与成本之间的平衡点。


  产品设计体系,本质上是一套更科学的复杂性数字产品的设计方法与工作流程。因此,不管是B端产品还是C端产品,设计体系能够在提升设计品质的同时,让产品更“可控”,提升效能,降低成本。

  这套设计方法论,是我在工作中不断实践与完善的一些经验与方法。希望能借此分享一些自己浅薄的经验,也探讨一下数字产品设计未来的形态。

  01 「困局」容易“失控”的B端产品

  作为较为复杂的数字产品,B端产品在快速发展的过程中,总是容易出现一些问题。特别是当产品体量到达一定阶段后,问题就会逐渐暴露出来,比如:

  

  • 产品丑、设计质量低
  • 组件样式繁多,操作习惯不一致
  • 新老系统差异大,不同模块体验差异大
  • 页面结构混乱
  • 等等…


  很多问题大家都能明显地意识到,但往往因为“不影响售卖”、“价值不高”、“新功能优先”等理由被搁置。

  随着问题逐渐积累,产品的优化成本也变得越来越高,最终使整个产品积重难返。若只是多部分页面/组件进行优化,小修小补,虽然成本低,但成效甚微;若是进行大修大补,那么优化成本将远大于研发新功能的成本。

  这种普遍的B端产品现象,被称为“产品失控”,即——团队已经对整个产品的形态失去控制力。

  那么,为什么B端产品特别容易出现这种问题呢?

  1. 关注重点的差异性

  首先,产品的本质决定了其关注重点的差异性。

  与C端产品不同的是,B端产品往往更看重“能力”(为企业用户解决问题),而产品的销售方式与付费模式,也决定了产品体验并非首要关注的对象。

  由于B端产品通常针对企业用户,需要更长的研发过程,产品的体量和复杂性也相对较高;因此,除了产品解决问题的“能力”之外,产品还需要关注研发的效率及成本。


  因此,在产品的发展初期,企业通常对效率最为关注,其次是成本,最后才是体验(能用就行)。绝大多数B端企业,只有在产品跑通商业逻辑,并具备一定用户与盈利预期之后,才会对产品的体验逐渐重视起来。

  2. 微小差异的不断叠加

  任何微小的差异,在无数次的叠加之后,都会被快速放大。特别是当团队的人员逐渐增多后,放大速度将会呈指数级上升。

  为了配合产品的快速发展,产品往往会采用“堆量”的研发模式。增加研发效率,最简单直接的方法便是投入更多的资源。随着产品不断增加模块、功能、页面,团队人员也在不断地扩充。


  但是,人类不是机器,并非简单的1+1=2。团队数量的上升虽然会带来效率的短期提升,但同样也会增加团队的管理成本。不同的产品经理、设计师、研发人员,对于产品的认知是不同的。随着团队人员的不断增加,“个体差异性”将会被不断地叠加与放大。

  就像“传话筒”的游戏一样,同一个事物,不同的人理解总是不同的,经过多次的“传话”以后,往往与原本的意思已经大相径庭了。


  这种情况表现在产品设计中,则会出现:当相同的组件由不同的人做时,总是会在基本样式、实现原理、交互细节等不同的维度出现差异。比如上图中的导航菜单组件,不同的模块在开发时总是会存在差异,最后差异越来越大,形成了五花八门的导航菜单形式。

  3. 产品发展进入恶性循环

  令人遗憾的是,虽然问题很明显。但是在不断的“成本考量”中,产品团队往往优先关注新功能的开发,而忽略底层问题的优化。

  随着产品的快速发展,产品的优化/迭代成本将会逐渐大于研发新功能的成本。要么背负巨大的成本进行整体重构;要么降低标准,继续以这种模式不断叠加新功能。

  在这种情况下,大部分B端产品往往会选择后者。于是,产品的发展将会进入一个“恶性循环”:


  

  • 产品快速发展,功能不断叠加
  • 各模块由不同的产品、不同的开发研发,导致各模块之间差异增加
  • 产品丑、体验不统一,但老系统优化成本过高。综合衡量,优先进行新功能研发。
  • 所有模块标准不统一,产品迭代效率持续降低,维护成本持续增加。
4. 进入小拐点,产品失控

  产品的发展犹如一辆快速奔驰的巨型列车,一旦加速便难以停止。

  随着问题的反复出现,以及在一次次的“利益权衡”中选择性的忽略,产品的恶性循环不断重复,而问题也逐渐叠加、沉积下来。

  当这个问题已经大到我们无法回避时,我们才发现:产品的单位迭代/优化成本,已经远远大于新功能的研发成本。而新功能带来的增量,已经无法抵消现有模块的迭代成本——产品迎来了效率拐点。


  就像一个庞大而复杂的机器,虽然依旧可以运行,但整体效率已经很低了,而与之对应的维修成本则非常巨大。小修小补根本无法解决问题,而大修大补则很有可能会带来更大的亏损。

  最终,产品逐渐在“失控”中难以自拔,竞争力逐渐降低,但整个团队对此却无能为力,严重影响了企业的发展。

  那么,在产品发展中,我们应该如何避免这种情况呢?换而言之,一个高度复杂的数字产品,我们应该如何设计,才能避免其逐步走向混乱?

  02 「启发」从复杂科学的角度思考设计

  如果我们将B端产品看作是一个复杂系统,那么产品“失控”的本质即——在不断复杂化的形态中,缺乏有效的控制机制,最终导致整个系统失去控制。

  但是,在大自然面前,B端产品这种复杂程度显然不值得一提。

  像大自然这样的复杂系统,是如何构成的?所有的物体都由原子所构成,为什么简单的一百多种原子,能够构成如此复杂的世界?生命又是如何在无机物的世界中诞生,并逐步进化成如此复杂的个体的?

  1. 自然的算法

  道生一、一生二、二生三、三生万物…无论是老子的《道德经》,还是《深奥的简洁》、《万物皆数》、《复杂》这些现代的书籍中都阐述了这样一个观点:

  任何看似复杂而又可控的系统,一定存在着精简的“算法”,通过不断的叠加从而形成复杂系统。


  就像爱因斯坦说的:“宇宙最不可理解之处,就是它居然是可以被理解的。”

  在大自然中,有很多的花纹与图案的形状都存在相同的规律。比如上图中的羊齿草分形图案,这种图案在森林当中到处可见,我们看到很多树的形状跟叶子的形状是一致的,这就是一种分形图案。而这种分形的图案本质上是一个公式,通过不断地自我引用进行迭代,这便是分形。

  科赫曲线(Koch curve)就是一种分形。其形态似雪花,又称科赫雪花(Koch snowflake)、科赫星(Koch star)、科赫岛(Koch island)或雪花曲线(Snowflake curve)。

  它最早出现在瑞典数学家海里格·冯·科赫的论文中。我们将一根直线分成四段,然后向中间挤压形成等边的倒V形状;接着再将每个倒V的边进行相同的操作,不断地重复之后,我们发现:第一步是倒V型、第二步变成了大卫星,第三步变成了枫叶,第四步… 经过无数步以后,最终成了越来越复杂的“雪花”形态。


  科赫曲线便是“自然算法”的一种。海岸线虽然很复杂,但是却有一个重要的特性——自然相似性。从不同比例尺的地形图上,我们可以看出海岸线的形状大体相同,其曲折、复杂程度也很相似,换句话说,任意一段海岸线就像是整个海岸线按比例缩小的结果。而海岸线的构成原理就是这种科赫曲线,它是通过天然的演化,不断折叠最终形成了这种形状。

  可以发现,它们都是由基础物质 x 简单算法 x 随机变量,经过无数次叠加后,最终形成了一个复杂而多变的整体。

  2. 物质的构成原理

  宇宙中还有其他各种惊人的“巧合”。爱因斯坦的相对论揭示了宏观世界的规律性,普朗克和海森堡的量子力学揭示了微观物质世界的规律。当我们从微观世界到天文学会发现——原子核的构成方式居然与天体的构成非常相似。粒子围绕原子核的运动方式,就好像行星围绕太阳运动一样。


  不管是整个宇宙,还是生命体,将其置于复杂科学的研究框架中,那些基本定律最终也会变得极其简单。

  在宇宙中所知最为复杂的形态,便是如同我们自身的生物。这些复杂体由已知存在于银河系中最普通的物质所构成。但是,通过氨基酸的形态,这些基本原料竟能自然地将自己组合成一个自组织系统。

  混沌中隐藏的算法,使宇宙成为极有秩序的地方。而在秩序中隐藏的随机数,又使得宇宙成为极为丰富的世界。


  也正是因为算法的精简,一切物质的创造才能具备复制性、延续性、进化性。

  那么,我们反过来思考——想要使复杂的系统简单可控,是否就需要一套简洁、有效的“算法”?通过“算法”,将基础的“物质”不断地“有序叠加”,形成一个可控的复杂体系。

  因此,对于复杂的SaaS系统设计,我开始引入“设计体系”这一概念,希望能够找到未来SaaS产品设计的发展方向。只有设计体系的建立,才能保证产品可控性,才能在不断复杂系统中,保证效率、成本、体验之间的平衡。

  03 「探究」什么是产品设计体系?

  产品设计体系,在国内仍旧是较为陌生的词汇。什么是设计体系?

  1. 定义

  一个成熟的数字产品,需要有一个稳定、且持续迭代的形态。创造这个形态的过程,我们称之为广义上的产品设计(这里指产品的整个策划和设计过程,包含策划、交互、视觉及部分前端开发)。而负责控制和维护这个形态的这套系统,便是产品设计体系。

  我们接触到的更多是设计系统(Design System),比如平台级的设计体系,Apple、Google、Microsoft等系统级的设计系统,及其设计开发套件、应用生态。公司级的设计系统,如Airbnb设计系统、IBM的Carbon设计系统、蚂蚁金服的Alipay Design等。


  但是,在一个企业内部,想要Design System能够系统性地运转,还需要基于这套标准建立的团队协作机制。只有设计标准与团队协作标准完美融合,才能建立真正的设计体系。

  2. 组成部分

  如果将数字产品比作复杂的“生命体”,产品的发展比作竞争中“自我进化”,那么设计体系便是产品的DNA。它既是产品形态的控制源,又是不断自我迭代的进化源,它的作用是:

  

  • 控制产品外观——感知性模型(视觉风格/规范)
  • 制造基础构件——功能性模型(基础/复合组件)
  • 模块的构建规则——模式语言(产品框架规范)
  • 产品标准定义、生产方式制定——协作模型(高度协同的工作流程)


  它不仅能控制产品的“生产结果”,提升产品质量;还能规范产品的“生产过程”,形成一套完整的多职能协作流程,提升产品的生产、迭代和维护效率。


  从宏观来看,设计体系像是一个“规范的复合体”,它是各职能之间规范的有效整合,产品框架、交互规范、视觉规范、前端规则,同时也是基于整合规范所创造的一套创新的工作模式。

  3. 对于团队的能力要求

  设计体系的建立,需要整个产品团队拥有一致的目标,并为之通力协作才能完成。这就需要整个团队拥有较高的平均素质与契合度。

  同时,体系化的建立和推动,也需要团队中有人牵头去推动。设计师作为“产品-开发”的中间环节,是非常有条件成为推动者的角色的。


  当然,这就要求设计师拥有更丰富的横向能力。

  一方面,设计师需要将自身的能力边界进行拓展,与上下游的职能保持密切的沟通,并解他们的诉求。只有当设计体系满足各方利益时,体系化才有推动的空间。


  另一方面,对于产品侧与开发侧人员,设计团队也可以通过培训来提升他们的能力边界。比如针对产品的交互培训、针对开发人员的基础审美培训等。这样才能提升产品的下限与上限,增强产品的综合竞争力。

  4. 构建方向

  设计体系并非超脱于产品之上,而是根植于产品的成长过程中。

  想要推动体系化的建立,必须充分了解产品发展的基本规律。产品处于不同的生命周期,所需要解决的问题是不同的。在正确的时间做正确的事情,并对未来的形态进行规划,才能逐步让设计体系根植于产品、融合于产品。

  因此,在下一章,我们首先来了解一下B端产品的生命周期。

  04 「剖析」B端产品的生命周期

  对于设计师来说,首先要更宏观地了解产品所处的生命阶段,才能知道设计需要解决的问题是什么,并以此有针对性制定不同的设计策略,最终帮助产品构建完善设计体系。

  本章更多的是对B端产品的发展阶段做一个剖析,而不同阶段具体的实施策略,会在后面讲解。

  「 产品生命周期概述」

  类似于人的成长历程,一个新的B端产品从诞生到逐步扩大,通常都会经历几个不同的生命阶段。

  B端产品研发是一个漫长而系统化的过程。这个过程通常伴随着商业业务发展与商业战略模式的不断调整。

  B端产品从立项到下线,产品会处于几个典型的不同状态中,这就是产品的生命周期。通常来看,大多数产品都会经历以下几个生命周期。初创期-成长期-成熟期,直至最终进入暮年期。


  而产品的商业价值,也会伴随着产品的发展而变化。在通常情况下,伴随着产品的逐渐成长,其商业价值也会随之增长,并在成熟期进入黄金的商业价值期。而当商业价值出现大幅、持续性的降低时,则基本算是进入了暮年期。


  那么,不同的生命周期中,产品将会遇到哪些问题?而为了保证产品的持续发展,产品团队又需要做哪些事情呢?

  1. 「 初创期」解决核心问题,产生价值

  初创期,即产品已经从构思到研发,并成为了初步的产品。这个时期,产品虽然还不能覆盖完整业务,但已经能够顺利运行。

  从构思到创意,再到实践落地。B端产品的诞生,通常源于在行业内深耕多年的资深玩家。在不断地实践中,通过创意与实践,找到了一条能够帮助行业解决问题、提升效率的路径。

  在这个时期,产品需要解决以下几个问题:


  1)用户是谁?

  B端业务的本质,就是“向组织销售服务来获得盈利”。哪些企业最需要你的产品?哪一类用户的问题最需要通过这种方式得到解决的?这些都是需要在早期非常明确的。

  站在普罗大众的角度去规划产品固然是好的,但成功的产品都始于一小部分早期用户;B端产品的用户通常来自某一垂直领域,首先让他们喜欢上你的产品,然后慢慢向外拓展至更大的人群当中。

  想想看,最初一千名喜欢你产品的种子用户可能是哪些人?

  2)产品能够解决什么问题?

  我们要为用户解决什么问题?“用户的问题”可能是一个需求、一个困扰或是一个机遇。他们的需求是否真的是痛点?

  这个时期,团队需要拜访大量的目标用户,通过交流获取痛点。我们必须验证这个需求的真实性,以及我们的解决方案是否具备一定的可实施性。

  我们可以通过更具象的UI或流程,初步展示想法,不断优化。最终形成一个可验证的初步产品Demo,并通过Demo进一步与潜在用户进行沟通。

  3)这个问题是否普遍?是否具备标准化的可能?

  不同企业的需求是有差异的,如何将个性化的需求抽象成共性的解决方案?如何权衡范围与成本之间的关系?我们要将不同企业的需求进行抽象,形成标准化的解决路径。

  这个阶段,我们需要为种子用户创建方向聚焦的MVP。MVP必须是名副其实的最小化可行产品,要为种子用户带来端到端的精准体验。如果他们不理解产品功能,不知道如何或为什么使用,或是发现其性能低劣、bug 太多,无法达到“可行”的程度,那么你的假设就难以得到有效验证。

  4)是否能够形成完整的商业闭环?

  用户是否真的会为这个产品买单?换句话说,产品是否能赚钱并且养活整个团队?

  B端产品在初创期,最重要的是快速验证产品与业务的亲密性,能否完成既定的商业战略。产品团队需要通过磨合业务,快速调整业务解决方案和产品架构。

  不仅是产品的打磨,整个团队也要形成完整的闭环。工作流程、产品的商业运转机制也要初步跑起来。产品的售前、解决方案、产品研发、实施、客户成功,我们需要真实地完成这一套闭环的操作,并基于此做团队毛利模型的测算。

  解决问题,带来价值,并且能够将价值转化为收益,这才是产品可持续发展的关键。只有跑通完整的商业模式,拥有长期的盈利预期,产品才能顺利进入下一个阶段。

  2. 「成长期」能力完善,产品扩张

  成长期,即产品形态初具完善,并具备完整商业闭环之后,处于快速成长的时期。这个时期,产品将进行快速的迭代,覆盖的业务一天比一天完整,能满足的业务需求越来越多,而产品为业务带来的价值越来越大。

  与新生期的区别在于,新生期时的迭代方向还未完全明确,迭代更多的是尝试,磨合业务与产品。而在成长期时,产品的迭代方向已经是非常清晰的了。


  1)更多用户,更多真实需求

  产品在真正投入运营之后,所遇到的情况一定与MVP时期有所区别。随着产品的不断售卖,我们将会接触到越来越多的真实用户,以及更多的真实需求。而这些用户与他们的诉求,将会成为产品发展的指引。

  2)解决更多问题,业务范围扩张

  经过长期的打磨,产品的形态和可用性已经初步成熟了,商业模式也已经初步跑通。随着更多的真实需求,产品将会选择有价值的方向扩张业务范围,从“解决一个问题”逐渐走向“解决一系列问题”。

  3)功能完善,产品体量快速增加

  伴随产品的快速迭代,产品的基础功能会逐渐完善,同时也会基于核心功能去搭建更为丰富的功能矩阵。更多的能力、产品模块、页面,最终逐渐叠加为一个完整的大型产品。

  4)组织逐渐完善,人员专业化

  随着业务扩张,组织架构逐渐完善。为了提高专业性与效率,团队人员从“多面手”逐渐转化为专业化方向。与之对应的是,团队成员的数量也会在这个时期快速增加。售前、解决方案、产品研发、实施、客户成功,这一套完整的团队模型在各模块中不断地复制。

  3. 「成熟期」效率提升,快速增长

  成熟期,即产品的形态已经稳定,并能够创造持续的商业价值。处于成熟期的产品,肯定是已经进行商业化运行的。反之,没有达到预期的商业价值的产品,不能算成熟期。

  进入这个阶段时,产品已经实现了产品-市场匹配。但是,我们需要对整个产品、以及团队进行一系列的调和与优化,才能让整个产品的形态与运作方式更加合理,以便将产品推向更广阔的市场。


  1)产品效率、组织效能提升

  经过一系列的快速发展,产品体量通常都会比较大,而团队成员也快速扩张。随着一致性成本、沟通成本增加,势必会造成研发效率、组织效能会下降。因此,如何降低产品的单位研发成本?如何让整个团队的组织效能达到最佳状态?是需要解决的问题。特别是当产品具备一定的客户数量以后,单位研发成本的降低将会极大提升产品整体的利润率。

  2)产品设计-研发标准化,构建完整链路

  通过产品设计-研发标准化、数据架构标准化,打通不同模块的壁垒,提升模块化与灵活性。将单点之间的竞争力相互配合,形成“场域”竞争力。

  产品的单点也许不能保证都有最佳的竞争力,但如果我们能够提供一系列的、高质量、无缝衔接的配套服务形成闭环,将会形成强大的整体竞争优势。同时,产品设计-研发标准化,能够增加产品售卖的灵活性,通过灵活的组合方式吸引不同的用户,提升销售灵活性与成单率。

  3)提供高质量的用户体验

  产品最终是给人用的,用户体验也会在将来逐渐成为B端产品的核心竞争力。随着竞争的加剧,以及用户群体的逐渐年轻化,用户体验将成为企业在选择产品时的重要考量因素,也是口碑传播的重要途径。

  由于在“产品-市场匹配”阶段需要尽快地推出产品,所以在设计开发过程中可能遗留诸多问题,需要进一步打磨优化。产品设计需要与开发具备高度的一致性,视觉交互是否合理,前端代码是否准确合理,操作反馈是否高效等问题,都需要这个阶段来进行调和。

  4)教育市场,卖给更多的人

  当产品逐渐成熟并具备一定体量之后,单靠销售跑单是远远达不到发展要求。这个阶段,需要市场部人员对市场进行教育,聚焦不同的行业领域,从“点式营销”转变为“面式营销”,并配合销售人员进行产品的售卖。因此,在这个阶段,产品的品牌力、核心能力的传播将至关重要。

  4. 「暮年期」商业价值降低,发展逐渐停滞

  暮年期,即产品发展停滞甚至倒退,逐渐失去商业价值的产品。

  B端产品进入暮年期的原因,主要有两个。一是,伴随着业务的发展,产品已经很难满足业务需求。且翻新产品的投入产出比较低。二是,伴随产品的使用时长,产品将变得臃肿和迟钝,逐渐难以敏捷地满足业务需求。

  很多时候,商业环境的快速发展、技术的更新迭代都有可能成为产品进入暮年期的原因。对于暮年期的产品,根据商业战略,产品经理既有可能要延长产品的寿命,也有可能持续保障产品完成顺利换代。当然,更多暮年期的B端产品,由于业务的调整,最终迎来生命的终结。

  需要注意的是,很多产品因为在成长期、发展期无法建立有效的产品控制机制,导致产品过早的进入臃肿阶段。也就是前文中所讲的“产品失控”,非常有可能加速产品暮年期的到来。

  因此,是否在前三个阶段建立健康、完善的设计体系,是产品能够获得更长生命力、更多价值的关键。

  本文由 @Jady13 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

  题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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