组织变革的动力、阻力及对策

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A公司是一家制造企业，近年来业务发展迅速，组织机构也随着公司战略布局和业务发展不断优化，基本上每年都会有一次较大调整。2018年为发展多品类战略，成立两家控股公司，围绕两大类产品的研、产、销，独立运营、自主发展；2019年为适应激烈的市场竞争，强化市场终端开发，成立三家营销公司，分别负责不同渠道市场的销售；2020年为解决各生产工厂各自为战、效率低下的问题，对生产系统变革，将原来分散的工厂车间整合为统一管理的生产运营中心，生产效能大为提升。

从A公司近年来组织机构变化的情况看，每到关键时刻，总会有一种或多种需求推动组织进行变革，这种需求就是组织变革的动力；而在变革实施过程中，也会有某些阻力对变革产生影响，在一定程度上制约了变革的实施。

一、常见的组织变革的动力

1、战略落地的推动

公司战略规划的落地实施需要适配的组织保障，当公司发展到一定战略阶段，或战略发生变化时，需要对组织进行相应的变革，以保障战略规划的顺利实施。如某公司由原来的“产品供应商”，向“整体解决方案提供商”转变，成立由研发、技术和市场人员组成的客户响应部门，以保障公司业务战略转型。

2、业务发展的推动

当公司业务发生变化时，不管是收缩、砍掉，还是转型、快速发展，都需要适配的组织以满足业务发展的需要。如某公司为发展多元化业务，组织结构由原来的直线职能制转变为事业部制。

3、外部环境的推动

包括经济环境、政治环境、文化环境、社会环境和行业环境等因素的推动，如行业政策、环保政策、竞争环境、资源发生变化等，需要进行组织变革，以适应外部环境变化。

4、公司内部因素的推动

当公司经营管理中存在的问题、弊端或制约因素发展到一定程度时，或遇到重大危机时，必须去解决，也可能会成为组织变革的推动力。如日航产生巨额亏损、面临破产时，请稻盛和夫出山，引入阿米巴经营模式，划小核算单元，激发组织活力，很快使日航走出困境。

5、老板或决策者组织变革的决心

虽然有的企业运营正常，但老板或决策者并不满足，希望进一步提升经营管理水平和公司绩效，也会推动组织进行变革。

6、干部员工对组织变革的呼声

基于某种原因，公司内部广大干部和员工强烈要求组织变革，也会成为组织变革的推动力。

7、上级主管单位的要求

常见于国有企业，如国企推行“三项制度改革”，基于上级对改革的要求和部署，常配合进行组织变革。

从A公司历次组织变革情况分析，首先是老板坚决变革的决心起到了强力推动作用，而业务快速发展、公司面临的外部市场竞争环境变化、客户需求变化、公司内部效能低等因素也有力地促进了A公司组织变革。

二、组织变革的阻力及对策

组织变革不仅有种种动力，也常常伴随着众多阻力。常见的阻力有：

1、企业的战略不清晰或缺乏战略规划，会阻碍组织变革的顺利进行，或导致不合理的组织变革。某集团公司组织结构一年内调整三次，主要原因是集团快速扩张，但发展战略却不清晰，总是被动地随着业务发展频繁调整组织结构，每次调整后不久就发现又不适应业务需要了。

对策：组织战略研讨会或进行战略澄清，明确公司战略规划，为组织变革提供方向和依据。

2、企业资源不足，或条件不成熟，会导致变革难以实施。

对策：在组织变革时要充分考虑所需的各类资源和面临的环境，争取变革所需的资源和条件，当资源不足或条件不成熟时，暂不变革或进行有限的变革。

3、实施变革的人员专业性不足，缺乏组织变革的能力，会使变革无法实施或导致变革失败。

对策：可考虑引进组织管理的专业人才实施变革，或请咨询机构帮助进行组织变革。

4、某些人员尤其是高管不支持，甚至反对。

对策：与持反对意见的人员充分沟通，动员和说服，在变革理念上达成共识，取得他们的支持。

5、上级主管单位的反对、不支持。

对策：向上级单位汇报组织变革的原因和需求，阐述不变革面临的不良影响和后果，取得上级单位支持。

6、不良的文化氛围。如保守的文化，对变革创新者嘲讽甚至打击阻挠的风气，也是组织变革的阻力。

对策：在取得决策者支持的基础上，对变革进行充分宣贯、理念培训，必要时借助第三方力量推动，让干部职工充分理解变革的必要性以及益处。

A公司在组织变革过程中阻力也较大，如高管内部意见不统一，公司未来战略规划不清晰，资源、条件和变革能力不足等，都或多或少地影响着变革的进程。最终在老板的强力推进和合易咨询的专业辅导实施下，取得了良好的变革效果。

总之，组织变革涉及公司的生存与发展，与每个员工息息相关，既有多种动力推动，又会面临种种阻力，我们要做变革的实践者，面对困难勇往直前。

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）