“如果你写过一本关于反馈的书，那你绝对就会收到很多反馈。”Kim Scott说。
很多读者不会对Kim的名字感觉陌生——她当年关于公司文化和管理的理念轰动一时。后来在2017年，她将这一理论写成了著作《彻底坦率：一种有温度而真诚的领导》，还登上了《纽约时报》畅销书排行榜。
这一次，她把目光聚焦到了“如何建立良好的职场文化环境”的问题上。并用DEI（Diversity, Equity, Inclusion，多元、公平、包容）理论来尝试帮助大家解决和避免类似问题。
Scott在新书《安心工作》中致力于解决困扰每一个工作场所的DEI挑战，并总结了5点非常实用的经验。她把一些大而无形的概念——比如“包容”和“反馈”——转换成我们可以运用到实际中的简单直接的策略和框架。同时，她还和我们分享了许多自己的经验教训。再有，就是一些领导者和员工都可以借鉴的，能够创造一个更公平的职场环境、打造更好的职业发展路径所需要做事情。
经验1：
我们都有要扮演的角色
尽管现在DEI文化是大家热议的话题，但却没有产生什么真正的影响。为什么呢？Scott认为原因在于大家否认问题存在。“我所接触过的领导，没有人会承认自己公司的职场中存在‘绝对服从’的情况，因为那样不会有好的结果也不会带来创新。但很多时候，这就是职场的现状，就是有很多这样的情况存在。”Scott 说，“ 我 们不愿意审视自己，对问题视而不 见 ” 。
但问题并不在于我们缺乏改变的意愿，而是因为我们并不清楚要做些什么才能解决问题，以至于常常对问题视而不见。一旦明确了各自的角色和责任，解决问题就变得简单起来。所有人都希望在喜欢的环境中从事最喜欢的工作，但事情往往总有些不如人意。
工作场所中发生任何不公时，你至少会扮演四种角色中的一种：承受者、正义者、施加者、领导者。每个角色都有自己的职责。并且角色不是固定不变的，每个人扮演的都是临时角色。不同的时刻，你可以是不同的角色。有时你甚至会十分困惑地发现，自己在同时扮演着两个或多个角色。
承受者——选择你的反应：如果你是职场不公的受害一方，那么你的责任首先是对自己负责。认识到你可以选择什么，评估它们的成本和收益，并选择其中之一，可以帮你夺回主动权。
从旁观者到正义者——干预，不要只是旁观：旁观者意味着是被动的。如果你目睹了不公，想要帮助承受者与之对抗，则你需要找到一种提供帮助的方式，而不只是做个被动的旁观者，任由伤害发生却什么也不做。
施加者——倾听并改正：当有人告诉你，你伤害了他们时，感觉并不会好受，特别是如果你并不是故意的。但就像任何批评性反馈一样，你可以把它当作一种礼物——可以帮助你学会更加体贴，避免伤害他人的礼物。至少还可以在行为升级造成更大的伤害以及/或者让你陷入更严重的麻烦之前纠正你的行为。所以要学会倾听，加以改正。
领导者——预防和修复：创造一个公正的工作环境，就是要消除不良的行为，同时强化协作、尊重的行为。这意味着教导人们不要让成见影响判断，更不要把自己的偏见强加于人；还意味着制定规则——不公现象会有后果，防止歧视、骚扰和人身侵犯在你的团队中发生。工作场所的不公正并非不可避免。
经验2：我们需要一个比“无意识成见”更深入的框架
“无意识成见”（Unconscious bias，也被译为“无意识偏见”）已经成为了热门词汇——几乎肯定会出现在任何有关工作场所DEI文化的非常表面的讨论中——而且很多善意的公司都为此推出了相关培训。但太多的公司将无意识成见培训视为事情的终点，而不是起点。
“对于那些对问题有深刻理解的人，如果‘偏见觉察培训’做得好的话，当然可以消除无意识的成见。但在实践中，大部分情况下，它就像是一种‘打个勾，以后检点一点，不要让公司被投诉，但实际上并不解决根本性的问题’的例行公事而已。”Scott 说。
仅仅要求每个人都去参加无意识成见培训——即使是很好的培训——也是不够的。任何培训都不可能改变根深蒂固的思维模式。打破个人成见才是关键。
我们有时把所有责任都推给了“个人成见”，好像事情就这样了，就不用去面对一些残酷的事实了，但实际上却错过了很多关键的思考。
Scott这样解释职场不公的根本原因：
成见（Bias）是“无意的”。成见，通常被称为无意识的偏见或偏好，来自我们头脑得出的结论，通常我们甚至意识不到它的存在。这些结论和假设并不总是错误的，但错的情况居多，特别是当它反映的是刻板印象时。但其实我们可以不被自己的大脑左右，我们可以试着慢下来，思考这些成见是否总是对的。
偏见（Prejudice）是“故意的”。不幸的是，即使我们知道要停下来思考，我们也不一定能得出正确的答案。有时我们会合理化我们的成见，成见就会变成偏见。换句话说，我们更倾向于为成见辩护，而不是挑战有缺陷的假设和刻板印象。
不公（Bullying）是“刻薄”。使用群体内的地位或权力来给他人造成压力。有时不公伴随着偏见，但往往更偏向于一种本能的行为。它的背后可能根本没有任何思想或意识形态。它可能是一个有计划的行为，也可能只是一种想要影响他者的动物本能。
经验3：多用带“我”的表达，
警醒和打断成见
建立更加多元和包容的团队是很多公司的头等大事——特别是在科技领域。但是，聘用一群来自其他背景的有才华的人，只是第一步。“当你的团队开始变得更加多样化时，与这些拥有不同身份和不同交集的人一起密切工作，无形间会增加成见出现的次数。”
如果你面对的是他人的无意识的“成见”，无论你是承受者还是正义者，你的目标是让对方也能体会你的感受，了解你的想法。但说起来容易，做起来难。首要原则是：如果你不知道该说什么，就从带“我”的表达开始吧。
最简单的“我”的表达的作用就是纠正事实。它可以让同事知道你受到了伤害，虽然没有到被激怒或感觉被指责的程度。比如你可以说，“我想你的本意和我听到的，可能不是一个意思；我想说，这在我听来像是在说…”。带“我”的表达，可以清楚地让同事明白——你受到了伤害，同时也可以让他们试着从你的角度出发去思考，或者意识到他们表达成见时的假设是不对的。
经验4：建立边界、对抗偏见
成见和偏见常常可以互相替换，人们区分不出其中的细微差别——成见是无意识的假设和刻板印象，如果我们认真思考，它们不一定是我们真的相信或想表达的；但偏见是我们有意识地接受和相信的信念。
人们不会因为你指出了他们的偏见信念而道歉：他们知道自己在想什么。那为什么还要费心讨论呢？直面偏见的原因是，要建立边界，让对方知道，他们信什么你无权干预，但他们不能把自己的偏见强加给你。
给领导者的建议：制定规则
也许你是一个创业公司的领导，公司处于初级阶段，觉得还没有必要为小团队制定行为准则。或者你很久以前制定过这样的准则，但大多数人入职之后就忘掉了。无论是哪种情况，都是不对的。
“领导者有责任设定规则，让人知道什么行为是可接受的，什么行为是不可接受的。它是确保人们明白公司会保证职场公平公正的最佳方式之一。行为准则不是告诉大家要信什么，而是明确什么能做，什么不能做。”Scott说，“当然，制定规则需要花时间，但这个过程也能让你作为领导者，像考虑业绩一样考虑员工行为。你必须阐明，在工作场所什么可以说，什么可以做，以及相反的，什么不可以。还有，违反准则的后果是什么，什么时候会被警告，以及什么情况下会被解雇等等。”
经验5：不要为“恃才傲物”的人破例
用带“你”的表达和明确的后果来对抗不公行为
不公的定义，是对别人刻薄。而在职场中，身处不同境遇的人都可以采取积极的行为，改善不公创造更加良性的环境。
给正义者和承受者的建议：使用带“你”的表达。
反击的方式之一就是使用带“你”的表达，比如说“你为什么这么做？”或者“你这样的沟通方式对解决问题没有帮助。”带“你”的表达非常有用，会扭转局势。如果你用了带“你”的表达，你就抢回了主动权，把焦点转移回了对方身上，聚光灯照着他，看他怎么回应。
给领导者的建议：不公行为的三种后果。
想要对付职场不公，公司首先必须要正视问题，认真解决，而不是睁一只眼闭一只眼，指望问题会消失。以下是三种建议：
后果一：领导谈话。作为一个领导者，你对不公行为的第一反应应该是把施加者拉到一边，并给出明确的反馈。
后果二：薪酬影响。澳大利亚的一家企业软件公司Atlassian就提供了一个很好的例子，他们积极惩罚不公行为的绩效管理系统做得非常好。管理者们会从三个不同的方面对员工进行评分：践行公司价值观方面；发挥工作角色作用方面；以及对团队的贡献方面。员工的每个方面都会有单独的评价，而不仅仅是一个综合的平均评价。
后果三：职位影响。及时反馈，正向鼓励，目标激励，如果这些都没有用，让他们离开团队或许是更为明智的选择，因为他们所带来的伤害可能远超所创造的业绩。
Scott 总结道，对于那些公司创始人来说，“你在创办一家公司或者组建一个团队的时候，你其实无形中也在形塑一个会影响员工和团队成员行为的系统，”她说 ，“你可能不会这样考虑问题，但换个角度来说，如果你不积极做这件事，如果你没有给公司设计一个公平公正的职场环境，那么你相当于变相创造了一个不公正的职场环境。”
创始人其实需要承认并尊重DEI文化，就像承认和尊重公司其他工作一样——你会在意公司的创新创意，你会聘请工程师去开发制造你的产品，你还会聘用销售去完成交易。
“对于‘说出来’的风险，我们往往想得太多，对于‘沉默’的风险却想得太少。现在是时候做出改变了。在职场上，我们不要沉默，要勇敢表达。”
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