每家企业的股权架构都可以说是一门艺术，这门艺术决定着利益的创造和分享格局。好的股权架构，可以让企业充满活力，反之则可以成为企业发展的毒药。
壹、股权=控制权
每家企业的控制权本质上是为了利益，这是由公司的营利法人属性决定的，小公司、大公司、中国公司、境外公司都难逃这个话题。
拥有了控制权，就可以按照自己的梦想与思路去建设这家公司，实现个人梦想，而且还可以获得超额的“控制利益”。
控制权还关系到公司未来的发展战略、目标落地路径以及最终的成败，从根本上来看，控制权是公司发展的核心与灵魂。
不同的是，有的企业家先知先觉，在公司设立之初以及后续融资过程中牢牢掌握着对公司的控制权，如小米的雷军；有的企业家后知后觉，等到大难临头才追悔莫及，如雷士照明的吴长江；更多的企业家，是刚开始未能充分认识到股权及其控制权的重要性，但通过后来的不断调整，重新夯实了控制权，如海底捞的张勇。
近些年来，国内资本市场风起云涌的控制权争夺战，为我们上演了一场场大戏，比如国美的黄陈之争、宝能举牌万科、俏江南张兰对赌失败出局等，都是控制权方面的经典案例，其中的许多经验和教训值得我们借鉴和思考。
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贰、控制权会涉及到哪些问题
许多企业家为了获取利益，很少有为了情怀去争夺控制权的。
法律上的控制、事实上的控制。法律上的控制主要通过股权架构及相关协议安排实现；除了法律上的控制以外的所有方法都是事实上的控制，比如掌握公章、营业执照、财务账册、人事安排等；从控制效果上看，法律上的控制是最根本的控制，事实上的控制只是暂时性的控制，它最终要让位于法律上的控制。
创始人内部的控制权争夺、管理层与股东的控制权争夺、外部投资人与原大股东之间的控制权争夺。其中，创始人内部的控制权争夺在许多情况下是由公司设立之初的不合理股权架构造成的，管理层与股东的控制权争夺是在股权较为分散的情况下管理层与股东进行的博弈。
而外部投资人与原大股东之间的控制权争夺则往往发生于双方对公司估值没有达成预期目标，或者对自身定位存在认识偏差，或者为了其他利益诉求而进行的较量的时候。
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叁、经典案例
（一）达能与娃哈哈
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
当时，达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
（二）合伙人制度设计
合伙人制，阿里巴巴的是于2010年7月提出的。这个背景就是阿里巴巴在融资过程中，创始团队的股权不断稀释，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.5%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴29.2%和15%的股权。
如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在软银创始人孙正义手上。然而，马云通过合伙人制度的“投票权委托+半数以上董事会提名权”这个巧妙设计，把控制权牢牢掌握在自己手里。
阿里巴巴合伙人拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的专有权。在股权分散、董事会主导的上市公司，控制了董事会，也就控制了公司。阿里巴巴的董事，是由阿里巴巴合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票才可以当选。
合伙人团队拥有董事会过半数名额的提名权。
（三）马云与雅虎
2011年6月中旬，阿里巴巴集团将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。
这一转让让雅虎心有不甘。因对线上支付的安全性要求，在此“马雅之争”中，马云利用国家政策支持，获得在支付宝拍照之争中的绝大优势。
7月，阿里巴巴集团、雅虎和软银，就支付宝股权转让事件正式签署协议，支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性的现金回报。
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肆、控制权的本质
企业的控制权，不是一劳永逸的方法，而是去权衡利弊对企业未来发展有利的过程。
控制一所公司的最基本个人要求是责任和担当，若是公司决策者身居高位，却缺乏为员工和利益相关者谋福利的利他思维，没有通过公司股权的正确使用激励他人，那么所有制衡之术都会毫无用处。
控制一所公司的目的，应该是通过公司这个躯壳，为社会和相关利益者创造更多价值。
企业控制乃各方资源的综合博弈，需要合理利用资源：道义资源、资本资源、人力资源、媒体资源、权力资源、其他核心资源。以达到道义控制、资本控制、人力资源、核心资源、媒体资源、政治资源的控制。
一家企业一定要避免：大股东=法人=董事长=总经理。
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