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季琦:我连续做出4家上市公司的用人方法,找俗人去打仗

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  作者 | 穆清

  来源 | 和牛财经(ID:heniucaijing)

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  二十年间创立携程、如家、汉庭、华住4家成功的上市公司,季琦的创业经历可谓传奇,外界赞誉他为“创业教父”。

  然而,创业之路向来是头破血流的,但多年的创业经历也塑造了季琦的坚韧,对于企业管理,季琦总结了一套独有的方法论,包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、企业中各个层级的针对性管理办法等等。

  盛景小编为你精心整理精华干货,enjoy~

  作为“携程”四君子之一的季琦,在前十余年的创业生涯中,先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司,被誉为“创业教父”。2020年由汉庭升级的华住集团上市,在季琦的管理下,华住市值达到170亿美金,拥有禧玥、花间堂、桔子水晶、全季、汉庭等23个品牌酒店,成为全球排名第三的酒店集团。

  创业之路向来是头破血流的,季琦也没能幸免,管理携程时遇沈南鹏放逐,后来如家时又遭梁建章夺权,当然现在看来存在商业化考量的合理性,但对于当时的季琦来说,都是一场场劫难。

  二十多年的创业经历塑造了季琦的坚韧,携程创始人之一范敏曾评价季琦:“打比方我们要盖楼,季琦有激情、能疏通关系,他就是那个去拿批文、搞来土地的人”。这是当初季琦创业初期的风格,年少的冲劲经过打磨变为韧劲,如今的季琦多了一丝“雅癖”,处事更加豁达老练。

  季琦在《创始人手记》一书中概括自己:“如果一定要总结出几个我个人的特点出来,我想应该是这些特质促使我永不停步:敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中,学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。”

  对于企业管理,季琦总结了一套独有的方法论,包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、企业中各个层级的针对性管理办法等等。小编整理了季琦近年来的专访、书籍,摘录了关于企业管理的精彩内容:

  01

  海底捞张勇让我懂得

  智慧跟学历未必有关

  慢慢地,生活里沉淀了许多有意思的老朋友,有些朋友的价值观对我影响很深。

  原本,大学读完了之后,我一直有种优越感,觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。那时候,从罗素的西方哲学史,到康德、尼采、叔本华的哲学,到弗洛伊德的心理学,我都看过。那时候,我觉得没有什么东西是我不能理解的,而且我是学理工科,感觉自己打通了文理。

  我们那一代的大学生是这样的,有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的,那股骄傲,那种野蛮的力量,傲视群雄的气魄和自信,推动着自己创造商业的成功。

  怀抱着这样的想法,我原来是看不起小学毕业、初中毕业这样的低学历人群的,甚至如果你说你不是交大毕业的,只是一个排名差一点的学校毕业的,我都觉得不行。我觉得自己是尼采嘛,精英哲学。

  但是有两个人改变了我,一个是海底捞的张勇,一个是掌上明珠的王建斌。

  张勇只是初中毕业,但他对生意和人的理解,堪称入骨。他从小在街头混大,对人性的理解特别深刻。

  王建斌也是我的好朋友,我们聊得非常深,他的灵性远远在我之上,天生有菩萨心。小时候,他爸爸妈妈没法照顾家庭,他一个人带一个弟弟一个妹妹,村里人欺负他,有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷,他们没有多余的被子,只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖,拿衣服盖着。若干年后,那个泼粪的邻居得了癌症,建斌想都没有想,给他捐了几万块钱。这件事给我的震动很大。

  他们都是四川企业家,学历都很低,但都很成功。

  他们让我认识到,智慧跟学历未必有很大的关系,来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。

  02

  管理企业,没有一劳永逸的好事

  我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA,没在哈佛读过书,也没有在大企业里做过。大学毕业后,我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。

  我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想,我这人可能管理不好一个大公司。

  所以,当华住有了一定规模之后,我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选,最好就是像我们现在的CEO张敏这样,哈佛毕业,学管理的,有外资企业的工作经验。

  所以当时我“按住”所有华住的内部元老,而把外面的人请过来当CEO。后来发现,这是我犯的蛮大的一个错误。

  请来CEO,我想,这公司应该没什么事儿了,我就跟朋友们游山玩水去了。

  他呢,就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长,企业缺乏活力,暮气沉沉。有的管理者有技巧,但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解,缺乏背后的人文精神。

  后来,我只能重新回到CEO位置上,坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦,是以牺牲自己的身体健康为代价的。

  实际上,像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人,带一点艺术气质,是非常随性的那种领导者。

  第二种,是专业的管理者,像张敏就是非常好的一个例子。她受过正规的训练,有大企业的管理经验,人极其聪明,也热爱这个企业,有情感在里面。

  这样,她就和我在情感和理想这两个层面,找到了共通点。

  在技能上面,她有非常好的训练,我们彼此之间就形成了一个非常好的互补。但如果像原先那样,我把事情全部交给管理型的人,这个企业不足以也没有办法去迎接挑战,会被时代很快地淘汰。

  03

  组建创业团队找到这三种人

  不要找“雅人”

  人类社会所有的根本点在于价值观的一致性。

  汉庭的初创也是非常幸运,除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人,2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说,汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。

  这些年我有一个发现,企业的创始团队都是人才,一个企业做大了以后,能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点,我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。

  相信有很多创业者,在早期都为组建团队而发愁过,我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」,怎么理解呢?

  第一个shu:熟人,你一定要找自己身边的人,熟人、朋友、同学、亲戚,我觉得这是一种找人的方法,而且也是最有效的方法。

  第二个shu:俗人,也就是平常人,但你一定要找有饥饿感的平常人。

  第三个shu:淑人,也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位,但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面,成员的品德或者人品依然是非常重要的。

  你不要找这两类人:

  1.千万不要找外企里面的高管,他们都是“雅人”。

  2.不要找创业成功的人,一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过“曾经沧海”的人,对个团队不好,他个人保持的成本高,改变的成本也高。

  如果你找不到一流的人才,只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦,做的事情聚焦,关注的点聚焦,决策也要聚焦。

  04

  公司要有主人

  “三三制”能提升管理效率

  在股权结构上,我们确保创始团队的股份较大,上市后还有超过50的比例。股权过于分散,不利于公司长远的规划,会倾向于近期和短期利益考虑。

  经过这几年的创业打拼,我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。

  柳传志曾经也说过,公司要有主人。

  在创业的初期,你要中心化,甚至独裁化。

  要所有的权力,所有的思想都要聚焦在一个人身上,最好是一个人,不要两个人。因为创业的时候,资源是非常宝贵的,尤其是时间,如果你的对手比你快,抢先融资了,那你将会很被动。

  我过去有一个方法叫“三三制”,经过我们亲自验证,它的确能提高我们内部的组织管理效率,节省很多的成本。

  这个方法最初是林彪的一个战法,以三个人为主,一个擅长进攻,一个擅长防守,一个擅长掩护,以三个人作为一个小组,因为打仗的时候没有互联网,也没有对讲机,只能自己独立生存。如果三个人死了一个人,把其他打散的小组再形成一个新的小组,这个林彪运用得非常好。

  我受了林彪的启发,在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店,三个酒店的销售一起做,后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来管理业务。

  这带来了一个好处,首先是人力上省出了一笔钱,然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工,比如原来三个店长,经过这样一调整,就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了,当时2千个店省出很多的人力成本,这样一个小的组织机构变革,就有这么大的效果。

  05

  基层、中层、高层、领导者的管理办法

  人类的动力来自两个主要方面:一个是奖赏,一个是恐惧。

  你做了好事,做了正确的事情,社会、父母、老师、企业就给你某种好处,比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏,鼓励你继续按照社会或组织的意志,做更多的好事、正确的事,也鼓励其他人做好事、做正确的事。

  人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。

  我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少,包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。

  基层:

  基层员工有三个基本诉求:

  1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动,希望能赚得多一点。

  2.希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的,而不是投机暴发一下,工作是维持生存的基本手段,因此希望工作稳定,不要折腾。

  3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。

  基于对连锁的特点和员工诉求的分析,对于基层员工,我建议采用法家的哲学来管理。

  法家讲规则,强调精准执行。我说1,他们就要按照1.000来做,而不能是1.001。

  法家有句话讲得好:“使中主守法术,拙匠守规矩尺寸,则万不失矣。君人者,能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”(《韩非子·用人》)这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性,强调了执行力的重要性。

  同时,基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得,不好少得。不能搞大锅饭,不能搞平均主义,否则企业就难以维续,也就没有能力持续经营,员工工作的稳定性也就没法保证。

  中层:

  干部跟基层员工一样,也要养家糊口,因此,基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部,还要有归属感和事业感,希望在企业里能够当家作主,能够被信任、被重视。

  包括店长在内的中基层干部,儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等,可以说,中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言,叫“鞠躬尽瘁,死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。

  中基层干部的关键词有:仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。

  王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶,他提倡“知行合一”,理论和实践相结合,不能光说不练,纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术,比如怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会,将之细化为战术目标和行为,所谓“尊德性而道问学,至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。

  高层:

  高层的管理哲学可以借鉴道家,必须从战略层面看问题,不能仅仅停留在战术层面。

  我们要培养出一批优秀的领导者,而不是简单的执行者,更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标,盯着职务、奖金的高级打工者。

  领导者:

  我们的规模不是简单的叠加,我们的速度不会是循规蹈矩的增长,我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。

  我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。

  对于领导者,第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”,说的是治理国家就跟烧菜一样,不能太咸,也不能太淡,不能太老,也不能太嫩,要恰到好处,这是执中。再如“庖丁解牛”的故事,讲的是找到问题的关键点,顺势而为,游刃有余。

  领导者第二个要注意的是朴真,淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”,“圣人法天贵真,不拘于俗”。那些矫情、做作,那些形式主义的东西,只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”,才能在杂乱的信息里抓住本质。

  领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下,使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。“至治之世,不尚贤,不使能。上如标枝,民如野鹿”。治理国家,不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代,大多贪腐横行,朝廷软弱无力,国家千孔百疮。

  作为领导者,大公更是必不可少。“忘乎物,忘乎天,其名为忘己。忘己之人,是之谓入于天”“至人无己,神人无功,圣人无名”。大公,才能归真;大公,才能执中;大公,才能治心。

  领导者面对错综复杂的问题,面对纷繁杂乱的形势,面对堆积如山的事务,必须要超脱。

  所谓“举重若轻”,拿得起,放得下。“傍日月,挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作,日落而息,逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界,我们可以多体会。那种自在,那种逍遥,那种超脱,不仅仅是做事的时候需要,更是一种人生态度和生活哲学。

  干部的收入跟企业效率和规模挂钩,基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入;中层靠管理的规模来增长收入;高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大,越高层的干部,期权比例会越高,只有企业增长了,个人才能增长;企业做得好了,他们也分享得更多。

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