答疑支招篇：产品生命周期越来越短，如何做好新老产品的交替？

三人行管理咨询李老师认为，如今是信息爆炸的时代，消费者接受新信息的频率成指数级增长，这就催生新需求的不断涌现，加上技术快速发展与饱和竞争，一个新产品上市到死亡以前或许2-3年，现在可能2-3个月，产品生命周期的缩短已成事实。

产品既然有导入期、成长期和成熟期，也必然会因为无法满足新需求而进入衰退期并最终消失，因此需要有严谨的产品策略保证新老产品的交替，而不至于产品老死或猝死，所以这其实也是公司的生存策略。

一、在产品如日中天时再研发几个替代品

一般情况下产品在销售最好的时候就预示危机不远了，曾经的土渣饼和韩国冰激凌等都火过一段时间，但没多久消费者就不认可了开始转向其他产品，所谓的顾客忠诚度并不存在，因为消费需求本就一直在变。没有一个产品能长盛不衰，在现有产品还不错时就应该考虑替代品。

在产品线丰富度上宝洁公司曾是做的最好的，并且覆盖度和细分度都很好，当然不需要像宝洁公司那样大而全，而是有意识的寻求和组织相关替代品，卖土渣饼还可以销售鸡蛋灌饼和煎饼果子，在这个过程中或许会发现，土渣饼并不一定是销售最多的，一旦土渣饼被市场抛弃鸡蛋灌饼或可以替代。

现在靠一个功能一个产品打天下的时代早就过去了，这不仅是对市场适应能力也是一种战略认知。在快消品领域的香飘飘奶茶、银鹭八宝粥都曾经是一个时代一个细分市场的王牌产品，但随着需求和习惯的变化，这些品牌并没有后续的产品能替代，在现制奶茶和市场萎缩后都面临很大危机。替代品并不见得是换了赛道，它可以是原有产品的升级和迭代。

二、提前做产品的关闭、保留和维护计划

新产品的诞生和上市必然会与老产品发生时间交集，尤其是很多新品就是老品的替代品和升级版本，如果老产品还继续保留往往会，对未来市场造成更大干扰甚至定位混乱，这就需要老产品有退市时间表，而不是看着还有盈利而一直等待。

最近三只松鼠、可口可乐和联合利华等品牌，都在进行战略收缩砍掉一些盈利弱占用资源多的品类，比如联合利华要卖掉立顿，看起来这与新老产品交替无关，但本质是立顿品牌创造的价值越来越小，事实上是联合利华内部对立顿产品的彻底关闭。

亚马逊购物在宣布退出中国市场后，现在只保留了Kindle和海外购业务，也只是对亚马逊购物做基础的保留运营。我用的华为Mate9早已停产，现在连音量键坏了也没有配件并且系统也无法升级，其实这个型号早被后来几个系列替代了，随着华为更高系统版本出现和开发应用的增多，对Mate9的保留运营也会消失。

除了彻底关闭和保留运营，还有一种产品退出策略是停止维护，Windows95、98、Xp等都是在下一代产品出现后，在保留运营一段时间后彻底停止维护不再更新，从而最终使上一代产品彻底退出市场，留下的只是用户的情感。

做好产品新老交替很重要的是干掉自己的上一代产品，qq和微信、Iphone6和IphoneX、Win10和WIN8等都是这个状态，因为新产品如果不能取代老产品，老产品如果一直在就会对市场战略造成影响，其实老产品生命周期已结束了。

左一：著名品牌营销专家 李华老师 左二：著名咨询专家 许元德老师 右一：著名咨询专家 王海兵老师

三、连通涌现增长和开创未来的产品业务

一个产品还没有做好时，也没有必要有更多替代品，在经过可用性测试并开始占有市场时，就必须做替代性产品的准备，为今后新老产品的交替提前谋篇布局，尤其在新需求不但涌现压缩产品生命周期的现在，这个危机意识必须要有。

要想新老产品的交替可持续，替代性产品和老产品的关闭、运营保留和维护停止也都是节点性动作，还需要有更长远的规划。本质上，产品的交替是确保企业生存，而生存下来需要的是发展，发展的基础是增长。

如果将如日中天的老产品比作核心业务，这个核心业务就需要坚守和拓展；而替代品或迭代产品就可能是即将涌现增长的业务。在这两点之上，还要考虑是否能开创有生命力的未来业务，这些业务其实就是对未来需求的把握。

比如制造型便利店就是对顾客未来潜在需求的挖掘，从而开发出原创产品，而这些产品持续开发不断满足新需求，就不用担心产品生命周期缩短的问题。可见，要做好新老产品的交替，还要有战略思维连通当下和对未来的考虑。

四、其他与总结

产品生命周期的缩短提高了创业风险，对人与企业的能力要求越来越高，但这些问题的根本仍然是抓住最核心的需求，需求是一切商业的起点。在这个基础上如果产品开始成熟，就要开发和组织未来产品，这是最简单的新老产品交替逻辑。有逻辑没问题，产品行不行是另一个问题，这不仅是一个方法，也需要系统思维来协助。

新老产品的交替是一个周而复始的循环，要让企业有持续的生命力，可以通过守卫和拓展核心业务、建立即将涌现增长动力的业务、开创有生命力的未来业务三个层面去实现。只有这样，产品生命周期越来越短的时代，做好新老产品的交替才不会是拿锤子去找钉子。

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