谢良鸿：房企合作开发项目管理“432”全过程管控要点

谢良鸿：房企合作开发项目管理 “432”全过程管控要点

（已发表于人力资源杂志）

随着房地产行业竞争日益激烈，整个行业的投资利润率也在不断下降，各个开发商经营的风险也在不断增加。在“僧多粥少”的局面下，开发商如今要在土地市场拿地显得愈加困难，任何一家房企很难在市场上单打独斗取得绝对市场优势，因此房企间通过合作相互借力成为市场发展趋势，房企通过联合开发可以缓解资金压力，降低运营风险，优化资源配置，是未来发展的一个趋势。像万科、龙湖、融创等标杆房企，目前多以合作开发、合作拿地为主。从2016年开始，房企合作开发从个案变成惯常，且越来越密集，让房地产市场诞生了新的生存法则，也令合作开发成为“新常态”。

随着房地产企业合作项目越来越多，合作开发项目的管理问题越发突出，例如，各合作方的经营管理理念不一致，在项目管理过程中，各股东方的诉求不一样，有的迫切需要资金快速回流，有的股东则看重利润，利润低于合作的预期，就不同意销售，导致项目决策慢。合作方的管理标准不同，特别是管理方式和制度流程不同，导致项目各部门相互扯皮，导致沟通效率低。但由于各家房企的发展阶段不同、诉求不同，很难做到平衡，建立合作开发项目的管控机制成为很多房企的当务之急。同时，结合房地产项目本身具有复杂性、独特性、开发周期长、资金投入大的特点，需要围绕项目的投资收益目标，分阶段、全过程的进行系统管理，以此提升项目经营和管理的系统能力。

根据笔者多年的合作开发项目管理经验，总结形成了合作开发项目管理“432”全过程管控要点，“4”是指房地产合作开发的四个阶段：合作协议落地阶段、项目前期准备阶段、经营目标确定阶段、项目开发运营阶段；“3”是指确定项目经营目标的三个标准：投资标准、运营标准、管理标准；“2”是指两个过程管控机制：过程决策机制、日常管理机制。通过分阶段、明标准、定机制来提升合作开发项目的管理水平。

合作开发项目“432”全过程管控要点

一、分阶段：协议落地、前期准备、目标确定、开发运营四大阶段

在协议落地阶段重点要明确项目条线选择的策略，选择管理哪几个部门对公司有利。例如，工程+设计条线是最佳组合，如果招采部门单位没招好，后续的工程管理难度会加大。其次是营销+设计组合，营销的产品定位，营销思路更容易融合到设计中去。还有财务+成本组合，更容易管控项目成本。由于合作方多的项目有五到七家企业同时管理一个项目，如果所管的部门没有互补，或者是形成一个组织，对项目的管理会弱化很多。

前期准备阶段要尽快的磨合团队，建立信任。因为合作项目的团队是由多家合作方人员组成，各家合作方的企业文化、管理风格不同，项目团队之间也相互不熟悉，所以要在最短的时间内磨合团队，建立信任，让团队形成战斗力。在正式协议签订后，项目团队开始联合办公，例如，周二在A企业，周三在B企业，周四在B企业，周一五大家可以自由选择，通过大家在一起办公、短时间磨合好团队、建立信任关系。

目标确定阶段主要是统一各合作方的投资收益与经营目标，因为在拿地的时候各家合作方的投资测算逻辑与投资收益目标不一致，有的企业要销售净利润10%以上才能授权拿地，而有的企业要求销售猛净利润8%也能授权拿地，如果拿地后，项目在运作过程中，如果投资收益偏差太大，项目人员可能会被追责，还有每年的销售与回款要求，有的合作方要保利润，对于每年的销售额没有太多要求，有的企业以现金流为主，所以要求要加大每年的销售与回款，损失利润是可以接受的。所以要在目标确定阶段，统一各各作方的投资收益目标与经营目标，避免项目在开发运营过程中相互扯皮、决策慢，最终影响到整个项目开发进度与节奏。

开发运营阶段主要围绕项目开发的设计、招采、工程、成本专业，做好协同与配合，在快速开发的同时确保质量有保证，成本可控。重点协调好工程与招采、工程与成本的关系。例如很多合作开发项目管理难，就是因为A企业管工程，B企业管招采，像总包、监理、精装修、景观等施工单位不是A企业的供方，让A企业的工程去管B企业招过来的施工单位，难度是非常大的，而且一旦出问题，会出现A企业觉得施工单位是他定的，进度延误或者质量未达到要求不是他的责任，如果用A企业的施工单位就不会出现这种情况。所以，在开发运营阶段，施工单位和第三资源尽管用与管工程的合作方资源，或者优先用各家的战略合作伙伴，各家合作方的战略合作伙伴第一成本肯定比市场上低，第二在具体的配合上比公开招标的单位更可控。

二、明标准：投资、运营、管理三大标准

在项目启动后，要先明确投资标准，投资标准的两个核心指标：销售净利润率与IRR， 行业内的基本标准为销售净利润率≥10%，全投资IRR≥12%，在此基础上去统一各合作方的投资标准，满足各合作方的管控要求。运营标准主要是拿地到开发时间、拿地到示范区开放时间、拿地到开盘时间、现金流回正时间、拿地到交付时间，根据行业的标准工期进行明确、分解，形成实现路径。管理标准主要是项目管理的“三大件”：权责体系、管理制度、审批流程，确保项目能高效运转。通过明确投资、运营、管理三大标准，从项目经营收益的源头统一股东意见，明确项目开发与经营方向。

房地产行业运营标准周期

说明：具体周期与各城市的预售条件、开工条件有关。

三、定机制：过程决策、日常管理两大机制

明确过程决策机制，合作协议签订后2个月内召开第一次董事会，明确项目经营指标、开盘时间、交付时间、成本标准。把80%的内容在首次董事会上进行确定。首次开盘前召开开第二次董事会，把第一次董事会没有决策的事项目进行决策，通过第一、二次董事的召开，把项目方向、风险点、决策事项目进行确定，以后根据项目情况每年开一次日常的董事会即可。日常沟通中出现问题不能统一意见或决策时，还可以利用股东沟通会形式。因为开董事会不可能经常开，可以采用股东代表沟通会形式，形成会议纪盖章后发给股东方，提高决策效率。合作开发项目难点在于不只是跨部门的沟通，而是跨企业的沟通，跟企业沟通最常用的机制就是董事会机制，所以要充分利用好董事会机制，统一方向、快速决策。

日常管理过程中重点是进度、成本与费用的管控，特别是费用管控。例如营销费用包括内容每家企业是不一样的，在合作协议中一定要明确营销费用包括的内容。管理费用按据产报销的原则，统一约定标准和报销流程。避免因为一些报销原因而与合作方产生矛盾。另外就是日常工程和营销的管理，建立日报和月报的形成，及时通报给合作方，也尽量避免过多的合作方参与工程与营销的管理，项目情况以通报的形成汇总给各合作方，确保项目高效的推进。

孙子兵法说，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，通过合纵联衡的策略联合拿地、共同开发是较上乘的办法，对敌用兵、攻击则是下策。合作开发已经成为房地产行业的必然趋势，通过强强联合，开发商可以各取所长，实现优势互补。目前全国还没有成熟的合作开发项目管理模式和体系，没有太多可以参照的管理模式，房地产企业要在合作开发的过程中不断梳理和总结各项目中的问题与成功经验，通过梳理合作开发项目各阶段的管控重点，从1.0开始逐步形成企业合作开发项目管理体系，有效提升合作开项目的管理水平，控制项目风险。