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这家公司不要大客户,不做大集团,究竟怎么想的又是如何做的?

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  这家公司不要大客户,不做大集团,甚至把公司“瓜分”成一块块小的创业矩阵,其中有何玄妙?其掌门人,要让自己的思维活力永远保持在25岁,他究竟是如何想的又是如何做的?“利他就是利己”这句话背后的商业哲学,在这里又怎样充分实践?

  文:中外管理 朱冬 责任编辑:辛国奇

  来源:中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》

  作为隐形冠军获奖企业,义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平与双童吸管的名字几乎是分不开的。外界对他的描述大都是:“吸管大王”“二十多年只专注一根吸管,将工匠精神发挥得淋漓尽致”“ 把每根只赚几毫钱的吸管做到了几亿产值,成为全球最大的吸管生产企业”……

  但今年54岁的楼仲平,更喜欢称自己是一个不断学习的“年轻人”,他玩抖音、拍视频,微博有40多万粉丝……定位自己于“不做资本家,做实业家”的楼仲平,每周都要出去讲几次课,坚持学习读书,学杜拉克(也译作德鲁克)管理,越来越像一位学者,一位思考型的企业家。虽扛着隐形冠军企业的荣誉,却深感如履薄冰,时常在思索隐形冠军企业的天花板,并寻求突破。

  细细想来,14岁就从“鸡毛换糖”的卖货郎干起,后又在租来的两间民房用一台半自动设备起步,在辛苦一年所得利润还不及厂房租金的时候也未曾放弃;每根吸管平均售价8厘钱,每根只赚几毫钱,却做成几亿产值,公司成为入选MBA的经典案例。

  被楼仲平称为“外人看不懂”的双童吸管成长故事,精彩又有味道。

  夺冠的“基因”:能吃苦、不服输

  和很多低调的企业一把手相比,作为由《中外管理》发起评选的首届“中国造隐形冠军”获奖企业老板的楼仲平,却是一个爱分享,乐于接受新鲜事物,也并不抗拒和媒体打交道的人。这种分享型的性格,或许和他早期“鸡毛换糖”的卖货郎经历有关。

  隐冠

  兴许地域差异,大部分人不懂得什么是“鸡毛换糖”。明末清初年间,浙江义乌人就开始走街串巷,以红糖、草纸等低廉物品换取鸡毛等废品以获取微利。用“鸡毛换糖”换取蝇头小利,这也是义乌人最早的经商启蒙。“鸡毛换糖”精神激励着义乌几代人,也推动着义乌成为世界闻名的小商品城。

  1979年,14岁的楼仲平辍学,小小年纪就随父亲来到江西做起鸡毛换糖的行当。“鸡毛换糖”的地区主要是偏远山区,道路崎岖,路途艰险,三兄弟加上父亲,4个人挑着“货郎担”每天翻越百里路去营生。

  由于挑“货郎担”只在春节进行,平常没得挑。所有的挑货郎们通常是腊月二十左右出走,元宵前回到家乡。这期间每天挑一百多斤的货物,走几十公里山路,晚上十点钟回到住处,脚上都是磨烂的血泡,要是遇上下雨天就会浑身湿透。

  “但是我没感觉到痛苦,因为家里没饭吃,这样总比饿肚子好,对吧?”从极端贫穷当中走过来的楼仲平,造就了后来做事不怕苦、不怕难的性格。

  1990年,义乌已成为我国最大的小商品专业批发市场。1991年,义乌市场的成交额突破了10亿元。同年,楼仲平回到了义乌,结束了他的货郎生涯,在义乌第三代小商品市场——望江楼市场租了半个摊位,卖当时刚流行的日用品:塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管等,开启了小商品的销售之路。那时候为了挣五毛钱,他可以骑6公里的三轮车去送货。

  半年下来,楼仲平就做到了百货行业700多个摊位中的No.1,最好的时候,一月能挣一万多块钱。

  1993年年底,恰逢一个做吸管的老板想把手上做吸管的机器卖掉转做其他生意。这触发了楼仲平的兴趣,他问自己:“为什么我不可以生产吸管呢?”——于是楼仲平决定放弃原来的日用百货批发生意,去生产原来在摊位经销的塑料吸管,成为了义乌“贸工联动”的第一批企业。


  双童的“生态化经营”:讲究人与自然的融合,追求极低的排放

  现在回看这个改变命运的决定,楼仲平说:“很多人问我,为何选择吸管?其实根本不由你选择,那个时候我很普通,没文化,很草根。做企业之前,干了20多个行当也没干好,对我实际上是一个教训。我明白,其实不需要做太多东西,因为做的东西太多,精力根本就接不上。你最终能做好的一件事,往往是跌跌撞撞、选来选去之后最终的一个归宿。”

  此后,楼仲平铁了心回归到一根吸管的生意上。“我一直安慰自己:既然选择这个行业,就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差,你也不能抱怨了。如果你争气,你可以改变她的命运嘛!”

  后来,楼仲平在回忆这段人生的时候,也感慨:人一辈子有无限的可能,一切基于你的思路转变。而这种能吃苦不服输的劲头,也为后来企业成为隐形冠军企业埋下伏笔。

  蝇头微利出奇迹

  选择专门做吸管生意后,楼仲平才发现这个行当确实比较难做。这也应了那句话:最简单的也是最困难的。

  而所谓的“难做”,并非生产吸管本身,而是市场的不规范。起初,没有人看得上这利润微乎其微的小吸管,可谓是门槛低、技术低、起点低、利润低,几乎是上百万个义乌小商品当中最难做,也最不值得去做的产品。但随着楼仲平的工厂迅速发展,很多义乌商人也开始跟风办厂,一时间当地的吸管厂数量暴增十几倍。

  不过正当大家盲目的时候,专心盯着吸管这门生意的楼仲平却发现,当地不管哪家工厂生产的吸管包装上,都不约而同地印上一男一女两个儿童头像,消费者只是在乎吸管的功能,也并不会在意吸管的商标和logo。很多生产吸管的老板们,也并没有品牌意识和观念。

  更风

  这是个机会!

  经过一番查询,这一男一女两个儿童头像的包装和logo,竟然没有人注册过。楼仲平立刻花了2000元钱把这个商标注册下来。

  1995年8月,算得上是双童吸管真正拿到“身份”的日子。至此,双童踏踏实实地进入了高速发展期。

  时间到了1997年,金融危机的强大冲击波,双童吸管也无力幸免。

  吸管的原材料价格从每吨4500块涨到近万元。很多吸管生产厂家,在巨大的成本压力下,开始在每包吸管的品质和数量上“动手脚”,偷工减料以次充好,或者虚标吸管个数。

  此时,小时候那种咬牙挑货不服输、吃得苦中苦的劲头,又影响着楼仲平。他不但不降低质量,还坚持用好原料,在包装上明确标明数量,而且每包吸管数量只多不少。

  慢慢地,双童在质量上和对手就形成了差异,拉开了距离。金融危机过后,很多竞争对手倒了一大批,而双童的脚跟站得更稳了。

  就这样,虽然只是一根小小的吸管,但必须保障品质和质量,维护品牌信誉,成为楼仲平做生意钢铁般的原则。

  到2002年,双童公司成立仅七八年,楼仲平就将双童吸管做到了全球第一(这一纪录保持至今)。这一年,沃尔玛、Dollar Tree(美国零售巨头)也奔着双童吸管的知名度而来,成了双童吸管的客户。

  但是好景不长,这几位美国大客户对价格的控制,导致本来就处于微薄利润的双童吸管,更“无利可图”。放弃?毕竟是知名大客户。可是如果继续合作,徒有光鲜的出口业绩,双童吸管毫无还价之力,利润被挤压到所剩无几。怎么办?


  “如果1个大客户顶10个小客户,我为什么不去找10个小客户来做生意呢?大客户他说了算,小客户我们能商量。”2003年,居安思危的楼仲平提出一个理论——小客户原则,这套理论后来被当做MBA教材案例。

  “小客户原则”这一差异化战略,避免了日后双童陷入和竞争对手同质化的血拼中。专注,帮助双童把吸管这门小生意,越做越大。今天看,双童的行业成绩也足以证明,这步棋走对了。

  退出了利润微薄的美国市场。楼仲平更加坚定了“小客户原则”,他扩编销售队伍,找到了当时还是“小客户”的阿里巴巴,在上面设立了诚信通摊位。

  现如今,双童有统计的客户数量已达2万多家,内销和外销各占一半,彻底掌握了品牌在客户中的选择自主权。

  2003年,楼仲平把目光转向“近邻”日本市场,通过多层努力,终于联系到一个客户来工厂考察。结果,对方却在去完洗手间后掉头就走了,连车间都没去看。翻译转达说:“你们(厕所)那么脏,人家就不看(车间)了。”

  几番沟通解释,双童最后还是与日本客户签订一批订单。但没想到,首次和日本客户的合作,却还是遭遇了一场“折戟沉沙”。

  六个集装箱运到日本,客人投诉抽检时发现了一根头发,为此采购商要求全检。但全检的费用却比吸管本身还贵,楼仲平只得同意在日本就地销毁,还额外支付了17000美金的销毁费。紧接着,楼仲平将还未出港的两个集装箱从宁波港运回双童,当着所有员工的面,一把火烧掉了几百箱。

  想起当年海尔张瑞敏为革故鼎新砸冰箱,楼仲平为了痛下决心抓质量,也火烧了自家品牌的吸管。也正是这份决心和态度,让世界看到了双童对品质的拳拳之心。此后的十多年,双童出口日本的订单,再未收到过任何质量投诉。


  面对“禁塑令”,楼仲平棋高一着的是,早已做好了“升维打击”的准备

  比别人多走一步,哪怕半步

  隐形冠军企业之所以能成为冠军,往往就是因为比其他人往前走了一步,哪怕只是一小步。

  当市场逐步走向规范化,双童吸管也在国内外市场上蹚出点儿名堂了。楼仲平并没有躺在功劳簿上,而是先人一步开始琢磨创新和科研。

  不过,一支小小的吸管,能有什么花样可言?

  “为什么一根吸管只能卖这个价?为什么吸管一定是塑料的?为什么吸管一定要一次性的?为什么吸管只能用来喝饮料?”这是楼仲平经常思考的“哲学”问题。

  于是,双童不断在功能上和外观上对吸管进行改革,让吸管不仅仅只是廉价的吸管,还可以是一件艺术品和奢侈品。

  围绕小客户原则,以女性和儿童为突破口,双童逐渐研发了情侣吸管、变色吸管、风车吸管、音乐吸管,以及帮助小孩服药的“哈哈吸管”。此时,吸管已经成为快乐和情感的载体。

  比如,一支“爱心吸管”适合在婚宴等场合使用,零售每支8元左右。在吸管上的心形结构中,装有水流止回阀和过滤装置,仅水流止回阀就有4项自主知识产权。

  从2006年到2007年,楼仲平闷头研究,不断进行创新设计和发明,并申请了专利。楼仲平带领“双童”先后花了十年时间,从行业标准到国家标准,再到ISO国际标准,几乎包揽了吸管行业的所有话语权和规则定制权,彻底打破了西方国家对产品规则制定权的垄断,并且拥有全球塑料吸管行业2/3的专利,成为行业内绝对的领导品牌。

  从标准方面而言,2006年,双童完成了中国吸管行业的行业标准;2008年,双童独家制定中国《聚丙烯饮用吸管》国家标准。从2008年开始,双童代表中国吸管企业主持吸管国际标准的起草制订。2009年11月17日,第一批37项专利获得通过。

  楼仲平对此深有感触:“在一个行业中提升自己存在感最好的方法,就是参与标准的制定。‘新’是对以往事物的放弃,而对新的事物的追求,就是人们所常说的喜新厌旧。而不断创新就是满足这种喜新厌旧的应变法则。”

  可以说,楼仲平跳出了传统制造业的思维模式,他通过坚持和创新改变了企业的认知,影响了双童吸管在后续发展过程中的定位:始终坚守在“一根吸管”上,并通过专注不辍、精进创新、用心经营形成了独具特色的“双童思维”,使双童吸管逐渐摆脱了薄利多销的粗放经营,逐步形成了精细化管理、生态环保、与员工共成长的可持续发展道路,从而彻底改变了世人对吸管行业低、小、散、弱的传统认知。

  如今,每当有朋友去拜访、参观双童吸管,楼仲平都会带他们去双童的吸管博物馆,那里不仅详细介绍了吸管的发展历史,还陈列着双童研制的各种各样的吸管:动物造型的卡通吸管、内嵌风轮会不停旋转的风车吸管、生肖吸管、帮助老人和病人吸饮不会回流的省力吸管、小鸟吸管、party吸管、钢制吸管、可降解吸管......在吸管博物馆里,五彩缤纷、琳琅满目的吸管样品,让人眼花缭乱。如果不是亲眼所见,很难想象一根吸管也可以玩出这么多花样。

  “我们发现一根吸管也有很多值得深挖的卖点,从文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等,如何做到被受众认同,继而实现口碑传播,一直是双童致力在做的事情。”楼仲平说。

  能“救命”的远见

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