何小鹏：从吃不起麦当劳到百亿富豪，一个农村青年的成长内核

何小鹏，生于1977年，小鹏汽车（XPEV）董事长，本文整理自何小鹏公开演讲、专访及社交平台自述。

2004年-2014年创业UC优视：

不断优化我的答案

在2004年刚创业不久，IDG找到我，然后我第一次听到这样一个经典问题：“如果腾讯做和你们一样的东西，怎么办”。之后类似的问题我还碰到很多次，呵呵。我不认为这个问题有标准答案，我当时的回复好像是：“他们还没有做”，“如果做了我们有信心比腾讯做的好”。随着UC的成长，我之后不断优化我的答案。

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向上管理

说到是否做到，是检验核心管理团队规划能力和执行力以及整体公司战斗力的最重要因素之一。

既不能制定即使是在睡觉都可以实现的目标，也不能盲目为了董事会的期望而提出即使跳起来也无法实现的目标。对创业者来说，对董事会和投资人的管理，可以在管理中称之为“向上管理”。

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丢失的两个创业机会

创业的核心思维，要有一双期望创业的眼睛和敢于付出的第一步。

在我的职业生涯中，曾经丢失过两个创业机会，一是网络游戏，但因当时不具备创业的条件，所以没有成行；另一个是SP，当时全国短信网关就是我们团队最先实现的，却因缺乏发现其价值的眼光与其失之交臂。希望大家努力，让华工多出一些企业家。

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给天使投资人的建议

参加广东天使会成立仪式，听到了很多精彩的天使人发言和建议。从一个创业人角度，也给天使三个建议，呵呵。

①不要贪婪。如天使投资就不要考虑占股份多了，5-10%也差不多了；也不用考虑千倍以上的回报率，如果仅仅定位5-20倍回报率，可能有很多机会可以快速退出。

②不要添乱。雷总说的一句话，帮忙不添乱实在是太对了，毕竟大量实际的工作都是创业团队在做的，如果他们需要帮忙就帮，不需要就不要尝试驾驭他们的方向或者节奏了，特别在下一轮融资的时候。

③不要太勉强。如果觉得不合眼缘的项目，就不要浪费大家的时间沟通了，也不要投入超出天使投资者”淡然“范围的数目。投入时间或者金钱太多，有时会让天使陷入到那个项目中过多，这样双方都很累。

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我喜欢的员工

如果一个人经历过短期（12-24个月）创业（或参与）后还可以有激情有想法能卷袖子，那么是我喜欢的一种新员工，这样的人如果进入企业并且真正认同这个企业，那么他们会很强。因为他们会更全面地考虑事情，他们经历过很多挫折后有毅力，他们自力更生的创新、突破的可能性更高。

2014年-2017年就职阿里：

互联网公司的融合

在2014年6月的时候，阿里巴巴跟UC融合，当时我记得阿里巴巴大概有差不多接近4万人，3万多人，当时UC当时有接近4000人，这样一个规模。这是当时的一个非常大的并购。我觉得在阿里的并购中，我认为是一个非常开心的并购，我也学到了特别多的事情。

当时阿里跟UC的融合，第一，对于创始人融合做得非常好，无论是俞永福还是我。第二个我们对战略上的融合也非常好。我当时在这个里面看到了非常多战略上的变化。

整个互联网×互联网公司的融合，我觉得最核心的三句话：一颗心、一张图、一场仗。

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一颗心

首先来说，我认为如果创始人可以融合，这是一种打法。如果创始人不能融合，这是另外一种打法。

我基本上认为，我现在碰到了几种情况都有，我们当时去并购很多小型公司的时候，我认为实际上最后创始人都是可以融合的，你一定要有换位思考，你一定会考虑从他的维度看想法，你一定要帮他考虑职业发展的路径，这样的一种情况，就是说一家规模有很大差异的公司，是能够容忍原来的创始人在这个里面融合的。但是在规模接近的公司或者比较接近的公司，这两点是比较困难的。

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一张图

一张图就是你们的战略是不是类似的，你们根据这个战略分解的组织是不是类似的？你们在这个战略和组织里面的文化是不是可以一致的？

因为实际上在这个文化一致上是非常痛苦的。比如说我记得我当时在阿里巴巴去参加年会的时候我的感受曾经有一段时间很不好，我感觉我还是UC的，我不是阿里巴巴的。这是创始人的焦虑跟失落。

在战略、在组织、在文化这个领域里面核心的是大家是不是有一个共同认准的一张大图，按照这个大图去分解你的组织体系，按照这个新的大图、新的组织体系里面去，你的文化体系跟原来的文化体系是一个什么样的合并的过程。

我们过去的文化体系是追求效率，如果你去找到一家公司去融合他，他的文化体系是追求质量，这是两种完全不一样的文化，有效率的质量跟有质量的效率就是两种思维模式，这两种思维模式有可能是你的头部已经觉得OK了，你的腰部跟你的屁股这两个力量的融合需要好多年的时间，因为都觉得你讲的是错的，会有大量的摩擦。

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一场仗

如果是这两个融合以后一定要考虑一场仗，一定要做一个战役。

真正融合的整个体系，如果没有一个战役去打，没有大家通过战役里面看到人的好跟不好，如果没有一个战役去磨合我们的工作方法、我们的术语、我们的工作流程，如果没有一个战役让大家更有信心，基本上这个融合是很难成功的。

所以基本上我相信这些不同的大型公司，在这个融合领域里面我觉得都是一颗心、一张图和一场仗。

最后我想在互联网中大型公司的融合，我特别想说明的一点就是说实际上融合的难度会远远超过你去最开始认为的难度，就是一般来说我们认为要一年的你可能要花三年，两年的你可能要花三到四年的融合，才会产生一个效果，整个融合的过程实际上远远超出我们的想象。

2017年至今小鹏汽车：

传统车企和互联网的融合

马斯克这个人有很多优点，也有很多缺点，我2020年初去评估欧洲事情的时候，我发现，原来特斯拉2009年就开始在欧洲做了，马斯克把房子抵押，去投他的业务，那是他最后的身家。我们还没到，我们还穿着底裤，他是已经把底裤押进去了。

我觉得中国要有一些创业者，要有这种强大的勇气。以前说光脚的不怕穿鞋的，现在是鞋穿上了，不敢脱了。我认识很多成功的企业家，实际上大部分人都不愿意拿出全部的身家，去做创新，都宁愿留在原来的体系内。但这都不是我想要的。

勇气是一家企业战略里面很重要的底层构建。

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互联网圈走出来的自信

我记得一年多以前，有一位媒体老师问了相同的问题，他们 2017 年统计了大约 300 多家新造车企业，最后发现前三家都是从互联网圈出来的，为什么？

有人可能会说，因为你们创过业，有很多人脉，自己有钱，或者懂互联网，这都是其中的一部分原因。换个角度，一个很有价值的因素是，我们在一个新的闭环创业中拥有足够的自信。

中国的互联网公司最开始在硬件上做得很棒，比如，电脑、黑白家电、手机，汽车领域中的软件也有不少公司。10 年里，有一些互联网化公司真正做到了世界级的公司。从而培养了创业者们的自信，让我们能够重新思考，在新的智能电动汽车的组合中，如何做到客户体验闭环，如何做一个软硬件与运营的闭环。但这个闭环很多人不敢想，因为太难、太痛苦了。

反而是我们自信、敢想、敢分解，敢于按照我们的节奏去做，这点非常不同。很多汽车人不敢想象，我们敢于从不同角度思考，60%-70% 没有成功，30%-40% 最后能做到。

这种敢想、敢做的探索精神和能力，让我们与其他企业不同，也让我们做出更不一样，更经验的产品，这是我们的基石。

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传统车企与互联网的磨合

我冲进去这个行业第一年，传统车企人才和互联网人才是来自两种不同的文化，要在同一个公司里工作，这是最痛苦的问题，没有之一。

我们生活在这个世界上，过往给我们每个人的感受是不一样的。

第一台G3的前身车下线那天，发生了一个真实的故事，员工跟我说，两拨人都哭了——传统车企来的人哭着说，我的车下线，能开了，虽然很丑陋，当时连喷漆都没有喷，就是一个白色的金属。

但互联网来的人也哭了，说的是，这是什么垃圾啊？他觉得比起来他开过的宝马、玛莎拉蒂，差太远了。实际上这种合作是很难的，两边会出现很多的矛盾。

我们以前做整车时，车是一个项目，互联网跟自动驾驶是另外两个项目，不是走同一个节点测试，出现了很多问题。我举一个例子，自动驾驶有很多感知模块，有一个叫做冬标测试，那时硬件都有了，但软件还没做完，做软件的人说，等你硬件测完了，我们软件再升级上去测吧，结果就出了问题。硬件在零下40度的时候会结雾，这个雾气下，硬件没有坏，但是做软件的人都疯了，因为软件用不了。这样所有的测试都要推翻全部重做，成本不便宜，动辄几百万起。所以后来这些，都是真正磨合出来的。

最重要的事情就是用大量的沟通去磨合，信任是再次信任的基础。

我们有食堂，公司给你提供两顿免费的饭，食堂就是给大家一个交流的机会。我要求高管的办公室尽量都跟我的办公室在一层楼，你每天碰得到，聊两句天，抱怨一下，要不然它会积压、爆发。

我觉得起码我现在还是在转变，还要继续学，一个不停地想学的人，如果在国内的环境，可能至少需要学习5年左右吧，才能够对基本框架性的东西有所了解，海外场景还得另说。