目标拆解和任务分解到底有什么区别？多数管理者都搞错了这件事

张华（化名），一家房地产项目的营销VP，每到月度总结之时，便会号召项目各个部门同事，一同来分析本月工作的优缺好坏，以及下个月的工作量。

提及下个月的工作量，难免会涉及各个置业顾问的目标分解，每人扛下一定量的指标。比如认购目标多少万，签约目标多少万，邀约客户多少组，call客多少组电话等等。

目标虽月月有，但效果实在令人无法苟同，销售人员到了下个月，依旧无法完成任务。目标如同悬在销售人员头顶上的利剑，带给销售无限的压力，虽说有压力，便有了前进的动力，但不切实际的压力，反而取得适得其反的效果。原因无非有3：

1、近年来地产行业日渐下滑，凛冬将至，风雪欲来，销售人员压力山大。

2、销售人员看着“高不可攀”的目标，自知难以完成目标，便开始心情低落，士气不佳，最终哀声一片，影响到整个团队的氛围。

3、销售完不成目标，自然得交罚款，毕竟军令状已接，只得硬着头皮上缴还没捂热的工资。本来人生就已如此艰难，现在看来是难上加难了。这自然也会加重销售的怨气，使得营销工作难以推进。

故，张华所在的项目，存货太多，去化太低，员工士气低迷，团队军心涣散。

虽然张华也向集团反应过关于指标切合实际的问题，可集团并没有回应，依旧给区域各个项目定下死目标，以至于张华心有余而力不足。

其实集团与许多老板一样，认为做计划便是将目标进行拆解，由大化小，分配到个人，然后让员工在规定时间内，交货呈报。

这样或许短期内可以取得些许业绩成效，但久而久之，以上问题将会逐渐暴露。潮水褪去的那一刻，方知道谁在裸泳。

所以，制定计划的时候，除了分解目标，还要结合实际，使得目标具化可执行。员工既有目标，又有实现目标的方法，两者相辅，方可有所作为。

实现目标的方法，又称其为资源，作为领导或老板，手中掌握的资源自然比员工丰富。如何分配资源，也是考验领导力的标准之一。

作为管理者，到底该如何分配资源呢？老王认为：

1、要让员工的目标与其得到的资源相匹配，一旦二者失衡，目标大资源不足时，目标成空。

就拿地产来说，给外拓部门制定每人每天拓客上访20组，然而策划组却无法提供足够的宣传单页，或者说没有拓客车使用，那么这20组有效客户便是空话。

外拓部门的同事，为了完成目标，便随意找客户冒充有效客户来访。这样不仅浪费了销售的时间，还影响了整个部门的转化率。

2、制定适当的目标，但目标不能太小，又要防止管理者根据与员工疏远关系来分配资源，这种是大忌。

例如某销售经理，手中有不少意向客户资源。为了提拔自己满意的部下，他便把手中的客户资源下放给自己的心腹，于是乎他的心腹手中便掌握了较多的客户资源，使得其接待不过来。影响了客户的到访体验，甚至无法成功逼单，导致客户流失。而另外一些销售，却因为没有资源，空闲万分，像一只迷失方向的羔羊，着急异常。这样资源的浪费，损坏了整个公司的利益，得不偿失。

所以说，作为管理者，需要权衡目标与资源二者的关系，制定出具体、明确、适当的目标。

老王认为，一个优质的目标分解过程，既要保持一定难度，又要具有可行性，它具备以下3个特征：

1、目标需清晰、明确、具体

目标是指导思想，只有定下目标，才有前进的方向。定下时间节点，才有压力，有了压力才有前进的动力。

但设定的目标必须要清晰具体，不能模糊，空有概念，而无实质的导向。

吴某是自媒体公司的运营，由于公司发展规划，需要开设新的影视解说账号。但老板没有给其具体的指标，只说第一个月要不断地涨粉，第二个月要实现变现。

吴某听了也是欲哭无泪，老板是资方，本身对自媒体的运营没有概念。再加上老板对影视解说类的运营模式还不清晰，所以只能给个模糊概念。

但执行者吴某可就懵了，没有目标，没有概念，才是最难处理的。就像男友问女友晚上吃什么，女友给的回答是“随便”一般，令人难以琢磨。正是丈二的和尚，摸不着头脑。

如果吴某每日涨粉过慢，自己觉得对不起公司发的工资；如果疯狂加班出文案，做视频，又觉得亏待自己。没有具体的指标，使得吴某的处境尴尬万分。

所以领导和高管们，在制定目标的时候，需要细化、量化目标，切不可人云亦云。否则影响公司业绩不说，还将自己的格局给拉低了档次。

2、目标要成本预估

制定目标之后，要有成本预算，只有投入了，才能有收获，空手套白狼，天上掉白馒头的事情太少了。

就像一部电影，想要获得30亿的票房，就得从各个方面来考虑。首先得考虑电影的类型，肯定得是商业大片；然后是剧本版权费用，演员的费用，拍摄与后期制作的费用，工作人员的工资，宣发的费用等等。

只有将诸多费用因素考虑进去，算出成本，才能权衡出投入的风险与最后的分成比例，最终判断是否可以投资。

老板若是脑子一热，盲目地投资，那免不了成为韭菜，难逃被收割的命运。

又如同广告投放，要想覆盖多地区、多种类的客源，自然得选高级套餐，才能满足投放需求。所以老板在规划目标的时候，得考虑成本。正所谓多少钱，做多少事。

3、目标要可量化，可检验

设定的目标，需要量化，量化之后，可考核检验。一切没有量化的目标，都是在耍流氓。

小蒋是地产公司的外拓经理，因为某天有急事请假，便让手下某人替他给部门安排当天的工作。其手下满口答应，开会的时候，他只是规定了同事拓客的地区范围、拓客时间后，便解散了众人，各自外出拓客了。

到晚上开总结会之时，小蒋与部门同事连线，问大家今天拓客多少，意向客户多少，到访多少，留电多少，一问三不知，搞得小蒋也是着急万分，最后只能胡乱编造数据给领导。

所以说，制定目标的时候，需要量化，规定清楚每个人的目标。否则最后无法考察员工，使得员工划水懈怠，消极怠工，给公司造成了不可估量的损失。

写在最后

管理者在制定目标之时，需要明白目标的制定，得因地制宜，因人而异，因政策而改变。不可只是想当然地认为是这个量，便火急火燎，开始布置下去。同时，既要清晰量化，又得符合实际，还得提供合适的资源，才能在最大的程度上，实现公司的利益，促进公司的快速发展。