而今迈步从头越：一夜春风悄然至 百年胜利正可期

　　甲子风云入壮怀，登高远望新篇章，中国石化胜利油田再出发，而今迈步从头越。风雨沧桑，历史巨变，如今胜利油田正瞄准“推动高质量发展、建设领先企业、打造百年胜利”的愿景目标，披荆斩棘、开拓奋进。

　　探寻未来发展的蓝图，莫过于对现实内在变革逻辑的精准辨析和深刻描述。一场刀刃向内、痛彻骨髓的变革在胜利油田悄然发生，动作很大，但动静很小，一夜春风悄然至，唤醒万物待新生，胜利油田不断涅槃重生、冲破桎梏;创新是引领发展的第一动力，胜利油田将创新驱动作为“五大发展战略”之一，全员创新、岗位创效已然成为引领油田发展转型、提质增效的动力引擎。

　　改革和创新，正是描摹百年胜利愿景的关键词。胜利人必将通过不断改革和创新，从创业走向创新，从胜利走向胜利，取得更辉煌的成就，铸就更伟岸的丰碑。

胜利采油厂油公司建设暨专业化重组授牌仪式。

　　刀刃向内：在高质量发展的征途上奋勇向前

　　王3-侧斜23油井高含水，按照效益原则，关停毫无疑问。胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。

　　这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井，不是数学问题，而是经营问题。关停这口高含水井，短期看的确产生效益。但从长远看，关停后，单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。

　　近年来，围绕可持续高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发的思维模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。

　　从诞生之日起，改革就被植入胜利油田成长的基因。

　　1978年，党的十一届三中全会作出了实行改革开放的重大决策，国企改革开启以放权让利和两权分离为重点的起步阶段。胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，注入了生机活力，原油产量一路高歌猛进，接连突破2000万吨、3000万吨大关，创造了3355万吨历史巅峰，建成我国第二大油田。

　　1988年，随着国企改革的深入，中国进入以市场化为特征的改革探索阶段。胜利油田对多年来会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。

　　改革是因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。

　　管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升……2014年，一场突如其来的低油价，让老油田高油价时期掩盖的问题和矛盾水落石出。

　　多年来，曾经的“大而全、小而全”等传统体制机制优势逐渐成为发展的制约因素，采油队、采油矿、采油厂、分公司自下而上的四级管理模式下，基层一事一请示，一事一报告，机关按规章流程办事，层层审核哪关都少不了;市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足……

　　矛盾点就是发展的潜力点。2017年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，按照地面设施和地下油藏统一、管理幅度和管理效率统一的原则，目前，16家油气开发单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000余名管理人员充实到生产一线;赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。

改革管理提效率、增动力、激活力，2020年胜利油田实现挖潜增效41.5亿元。

　　现河采油厂是胜利油田的核心大厂之一，但这些年来日子苦苦挣扎，是集团公司的十大亏损单位之一。资源接替不足、价值创造能力不强、原油盈亏平衡点高达64美元/桶……这些都是现河采油厂躲不过绕不开的难题。

　　“现河采油厂是胜利油田最穷的孩子，是拖后腿的。按照油价50美元来算，要想实现盈利，吨油成本就需降低14美元/桶，对现河采油厂，每降低1美元/桶，意味着要节省成本5千万元。” 2021年3月11日，时任胜利油田副总地质师兼现河采油厂厂长路智勇谈及此痛彻心扉。

　　治其本，朝令而夕从。认识到问题而不去解决，就会陷入纸上谈兵的尴尬局面。用先进的理念武装头脑，在新理念新思想中，现河采油厂找方向、找方法、找答案。

　　围绕挖掘人力资源潜能，现河采油厂取消干部旱涝保收的奖励制度，推行了大系统、大部室、大岗位建制，厂机关23个科室融合成立九部室、三中心，调整设置8个党支部，形成四个系统“管理部门+服务中心”的机关架构，机关机构精简47.8%;9个采油管理区优化整合为5个，注采班站由59个组合为26个。归集大业务流，按照“五维融合”，优化设置63个大岗位，岗位数量减少59.3%;去行政化，行政管理干部减少28.1%，技术序列增加81.3%，实现了技术序列的业务驱动。与此同时，现河采油厂将九部室、三中心、科研两所全部改为利润单位，以创效指标增强全员效益意识。

　　“原先机关科室的负责人都叫科室长，如宣传科长、调度长、注采科科长等，改革后去行政化，全部改称为经理，延续了40多年的传统体制从此终结。改革核心是去行政化，本质是业务重组，机构重构，是将业务流、监督流和管理流‘三流合一’。” 路智勇说。

　　如今，现河采油厂的第一大部——技术管理部，是由原来的5个科室所组成的一个新部门，其余人怎么办?向一线或其他岗位调整。

　　传统体制把一个完整的业务链人为分成好几段，“铁路警察各管一段”，如今现河采油厂通过油公司体制机制改革，按照业务流，重新分配，彻底打破原来各个科室之间看不见的旋转门、玻璃门、隐性门，大大提高工作效率，通过“物理重组”让各部门产生“化学反应”，实现对于基层的引领统筹、指导监督服务，产生1+1>2的效果。

胜利油田加快推进专业化发展，不断提升保障支撑主业和经营创效能力。图为整装待发的运输专业化保障队伍。

　　现河采油厂是胜利油田改革的“解剖麻雀”。从下至上，从体制到机制，从内涵到外延，胜利油田转轨走向了追求价值创造、质量效益的可持续高质量发展新阶段。油田层面建立了投资决策、人力资源管理等“六项机制”;油气开发单位层面构建了市场化运营、生产协调及风险防控等“七大体系”，管理区建立了一体化技术分析决策、经营决策优化等“五项机制”，扁平化架构、专业化管理、市场化运营、社会化创效、科学化决策、效益化考核、信息化提升的油公司体制机制基本建成。

　　继“十三五”保持原油产量硬稳定后，胜利油田再次明确了“十四五”2340万吨效益稳产目标，坚决扛稳保障国家能源安全的责任使命。

　　从“亲兄弟”到“甲乙方”

　　原本，作业队按照方案干完活，就会顺利拿到作业费用。如今，管理区结不结算、结算多少，完全凭作业质量和时效。

　　“亲兄弟”明算账。油公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务由同在一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成分灶吃饭的甲乙方，双方建立起了“利益共享、风险共担、合作双赢”的市场化运营机制和“优质优价、高端特价”的结算机制。

　　按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017年，胜利油田打破了“你有我有全都有”的格局，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、井下作业、生产用车向油田层面专业化整合，构建起以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群，提升各业务板块市场化服务和社会化创效能力。

胜利油田搭建人力资源优化平台，鼓励员工动起来、走出去，实现价值创造最大化。

　　2017年，电力分公司打响了新形势下深化油田专业化管理的“第一枪”，接收了原隶属于采油厂的1338人、9636公里电力线路、6座变电站，及电力设施运行维护管理业务，成立电力服务部。

　　“墙”拆了，服务油气生产的“手臂”延伸到了井口、灯头。电力分公司经理刘玉林说，区域供电公司和电力服务部兄弟联手，由过去的单打独斗变成现在的集团作战，取得了“1+1>2”的效果。

　　电是原油生产不可或缺的动力。电网故障直接影响产量，采油厂产量损失了，供电专业化单位的收益自然也少了。2020年，河口采油厂与电力分公司建立油电一体化运行机制，将产量与服务费用挂钩，推行“负面价值”管理，有效提升了电网安全经济运行水平。

　　合作让甲乙方更有“获得感”。刘玉林说，2020年，河口采油厂受电网故障影响产量同比下降52%，而且乙方通过线损治理，降低采油厂用电成本6000多万元。而作为服务方，电力分公司收到甲方251万元的奖励。

　　推动专业化重组，不仅可以实现资源的规模优势，而且可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。

　　2018年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立了注汽技术服务中心，人才、技术、装备、管理显著增强，内部市场占有率提高20个百分点，市场竞争力和品牌影响力进一步提升，引领了行业发展。2020年，他们建立完善了注汽质量标准，搭建注汽业务统筹运营平台，统筹管理内外部注汽资源，全面提高了注汽服务支撑保障油气主业的能力。

　　2020年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心减少注汽量78万吨，减少成本支出2.4亿元，降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。

胜利油田以变革性思维重塑体制机制，现代企业管理体系架构基本形成。图为新型采油管理区挂牌。

　　和采油厂分灶吃饭后，划归专业化单位统一管理，注汽、油藏动态监测等辅助业务成为了独立的市场主体，对自身的定位不再是单纯的生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这在无形中激发了各单位的经营意识。

　　由于故障导致长期停产的油井，治理风险大，但潜在的效益十分可观。2020年，胜利油田油气井下作业中心和胜利采油厂“联姻”，后者将长停井治理打包承包给前者，治理前期，甲方不掏任何费用，由乙方提供队伍和设备，油井出油变现，按照效益分成。合同期内，乙方免费提供油井维护。

　　油气井下作业中心大修工程首席专家兼胜采作业区经理张峻说，以前，作业方案由甲方制定，作业队只需按设计施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作业队会分文不差地拿回作业费;如今，风险承包后，油井治理好与孬，直接与作业队收益挂钩，倒逼作业队不断提高作业方案和施工质量，由低端的劳务输出向高端的技术服务转型。

　　2020年，胜采作业区已完成14口长停井治理，累计增油2568吨，增加效益195万元。

　　焕发改革热情、投身改革实践、分享改革成果，4万多名员工看到了崭新的天地。胜利油田聘任的第一任电工技能大师李冬波深有感触地说：“过去我们是采油厂的‘小工种’，现在成了电力生产的‘主力军’，职业空间拓展了，发展舞台更大了。”

　　专业化管理后，胜利油田盘活用工6600人，提高劳动生产率20.2%;通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07亿元，节约设备重复采购投资1.4亿元。

　　专业化管理只是手段，专业化发展才是目的。胜利油田企业管理首席专家冯志强表示，下一步将瞄准行业领先、国际一流，以培育专业化发展核心竞争力为重点，引领质量进步、标准提升、行业发展，打造具有胜利特色的专业品牌，全面提升保障支撑主业和市场创效能力。

　　从“企业人”到“城市人”

　　2019年，家住原胜利油田家属区胜凯小区的吴义本发现,在家门前服务多年的党员服务社搬走了,取而代之的是东营区辛店街道胜凯社区居委会。

　　几天后，他被邀请作为小区居民代表参与了居委会选举。此时吴义本才知道，自己“企业人”的身份正在发生变化。

　　二十世纪六十年代，为了保障油田生产建设和员工群众生活需求，胜利油田按照“有利生产、方便生活”的原则，逐步建立健全油区社会化服务体系。

　　2019年，属地政府规划设立的93家居委会全部选举完成，标志着胜利油田社区管理正式纳入政府管理平台、融入地方公共服务体系，实现了油田小区从“企业小区”向“城市小区”、员工群众从“企业人”向“城市人”的历史转变，让员工群众享受到作为市民应该享有的权利与服务。

　　经过60年的发展，胜利油田办社会业务涵盖水电气暖、物业以及市政、社区管理、学前教育、医疗卫生、社区消防等领域，跨越山东境内6个地市14个县区，涉及199个小区、22万套住房。

　　作为全国五家独立工矿区剥离企业办社会职能综合改革试点单位之一，胜利油田“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作量占到山东省、中石化近三成。2017年5月17日，时任国务院国资委党委委员、总会计师沈莹调研胜利油田“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作时强调，胜利油田作为独立工矿区有很多特殊性，剥离办社会职能工作挑战大、压力大，顺利移交具有典型示范作用。

　　近年来，胜利油田学前教育、医疗卫生业务自身发展局限性越来越明显，政策制约、人才制约、投资制约成为发展瓶颈。移交地方政府，有利于回归行业管理、纳入区域规划，可以获得长期、稳定、持续的政策支持和资金支持。

　　增加医护人员、配置医疗设备、投入改造资金，2019年，胜利油田滨海医院移交东营港经济开发区后，从软件到硬件经历了一场脱胎换骨的变化。

　　在推进分离移交工作的同时，胜利油田积极构建分离移交后协调运营模式，组建对接驻地县区政府的社会化服务协调机构，强化“协调政府、联系居民、监督服务”职能，实现办社会职能“交得出、接得住、可持续、更美好”。

　　申大爷家住原胜利油田家属区——东安桃园小区已有30多年了。由于是老旧小区，2019年，他产生了搬家的念头。得知小区被列入分离移交后的第一批维修改造小区，他决定再等等。

　　楼梯重新加固、新增200多个停车位、安装电动车充电桩……去年3月，经历半年维修改造，桃园小区让申大爷和小区居民有了更多幸福感。

　　“焕然一新，粉刷后的外墙很漂亮，就像穿上了新衣裳。”小区居民的体验感印证了企业办社会职能分离移交释放的改革红利。

　　从企业自我管理到纳入地方政府统一管理，小区居民吃下了一颗 “定心丸”。颐园小区原是胜利油田的老旧小区，分离移交前，由于油田物业没有执法权，小区内沿街小商小贩乱搭乱建成为管理的大难题。面对居民投诉反映，他们只能瞪着眼睛干着急。

　　“之前只能苦口婆心，现在有了法律武器，工作好做多了。”文汇居民事务协调部颐园协调站站长刘建国对分离移交感触颇深。去年，他们部把颐园小区的情况反映到文汇街道办事处。很快，颐园小区多年来的“老大难”问题被彻底清理。

大力实施高效勘探开发，油气主业发展能力进一步增强，油气单位完全成本和盈亏平衡点持续下降。

　　天仪再始，岁律更新。不忘初心，方得始终。

　　当前和今后一个时期，胜利油田以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略和有关重要指示批示精神，深入贯彻新发展理念，推进高质量发展、建设领先企业、打造百年胜利。坚持价值引领、创新驱动、资源优化、绿色低碳、合作双赢，努力实现三大目标：一是聚焦增储稳油降本，推动实现较长时间内效益稳产2340万吨、盈亏平衡点持续降低;二是聚焦全面深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系;三是聚焦政治优势发挥，巩固形成党建引领、人才支撑、文化聚力、品牌增值的企业政治生态。

　　油田“十四五”发展总要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻党的十九届五中全会精神，全面落实集团公司决策部署，深入实施“五大战略、三大目标”，坚定不移推进增储稳油降本、改革管理创新、科技攻关支撑、安全绿色发展、全面从严治党，确保原油稳产2340万吨/年、“十四五”末盈亏平衡点降至45美元/桶以下，推动油田实现更高质量、更有效率、更可持续的发展，在集团公司打造世界领先企业进程中走在前作表率。一是油气主业发展要走在前作表率。二是专业化发展要走在前作表率。三是构建现代企业管理体系要走在前作表率。四是打造技术先导型企业要走在前作表率。五是安全绿色发展要走在前作表率。六是党建质量要走在前作表率。

　　展望百年胜利、永续胜利的美好未来，胜利油田明确了下一步的目标方向和发展路径。一是推进高质量发展迈出实质性步伐(2021-2025年)。保持效益稳产2340万吨/年，阶段末盈亏平衡点降至45美元/桶，高质量发展迈上新台阶。二是推进领先企业建设(2026-2035年)。海外油气、新增矿权、中-中合作取得实质性进展，原油持续稳产2340万吨/年、盈亏平衡点降至40美元/桶，整体发展质量、效益指标和企业软实力处于领先水平。三是打造百年胜利(2035年以后)。形成油田老区、国内新区、国内外合作区，常规油气、非常规油气、新能源多矿种多元化发展的新格局，持续保持油气当量2340万吨以上的大油田规模，以坚实步伐迈向百年胜利。

　　岁当甲子正风华，昂首阔步向百年。胜利油田这座历久弥新的石油工业基地，必将从胜利走向新的胜利，创造新传奇，谱写新华章。

　　黄河奔涌入海之地，“百年胜利、永续胜利”未来可期。(文/张宗才 朱向前 李新刚 照片由胜利油田提供)