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高瓴资本张磊口述:我为什么要坚定地投资蓝月亮和百丽?

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  这是新消费智库第1266期文章

  来源:新消费智库

  作者:新消费智库

  

   新消费导读

  相信很多人都知道张磊其人。关于他如何一战成名,又是如何投资京东的故事,大多数人耳熟能详。

  这位在中国资本圈神秘而低调的资本巨子,最近的一笔资本运作就投向了新消费领域的百丽。

  而高瓴这些年来在消费领域作了非常多的布局,除了投资京东这样的电商巨头,张磊还先后投资了洗涤行业领导品牌蓝月亮、面向年轻人的白酒品牌江小白、新零售工具服务商有赞、餐饮品牌U鼎冒菜、彩泥云南菜等。

  在宠物消费领域也投资了宠物医院和宠物食品品牌,可以说从很早开始高瓴就在新消费和新零售领域进行了广泛深入的布局。

  其中对蓝月亮和京东的投资堪称经典,在投资蓝月亮后,高瓴资本给予了蓝月亮很大帮助,包括鼓励蓝月亮进行产品创新,营销创新,支持其进行大力度的市场投入。尤其值得一提的是,随着高瓴资本投资入股京东,张磊牵线搭桥,让蓝月亮高管与京东接洽,利用京东的平台效应,实现品牌宣传和销售提升的双重效果。

  今天新消费智库分享一篇高瓴资本张磊关于他为什么投资蓝月亮和百丽这两个零售品牌的逻辑,来看看这位资本大鳄是如何看待中国的零售与消费市场的,值得推荐一读。以下为根据其公开访谈演讲整理的口述:

  

  

  投资蓝月亮后,

  我们先把它变成了一家亏损的公司

  我认为投公司就是投人,做企业的超长期合伙人,是我的信念和信仰。而真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的。所以我要找的是具有伟大格局观的坚定实践者。而这样的人是很难找到的,要找到这样的人其实有两种模式:

  一种模式是人海模式,就是到处去参加各种会议,一个地方一个地方去跑。当然 ,还有另外一种模式,就是研究型模式,通过研究发现哪一个是最好的商业模式,然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。

  通过这种研究,我们对事物就有了深刻的理解,如果理解的结果可以通过二级市场实现,我们就买入股票长期持有,如果没有这样的公司,我们就寻找私人市场,如果私人市场也没有的话,我们就选择自己孵化。

  蓝月亮就是我们用这样的理念找到的一家公司。2008年的时候,我们研究中国的消费品升级,那时候很多基础的消费品品类都被跨国公司占领,宝洁和联合利华就占领了家用洗涤市场,我们看到这些跨国公司本质上都是有历史包袱的,无法抓住消费升级的趋势,所以当时就基于这个逻辑找到了蓝月亮公司创始人罗秋平,鼓励他做洗衣液。所以,我们现在是蓝月亮的唯一外部投资人。

  (事实上很多消费品公司)在我们第一天投入的时候公司本身就是赚钱的。但是我们花了很多时间成功地说服创始人不要去赚短期的钱,而是要勇于进入到新的品类,打败跨国公司,成为中国洗衣液的第一名。

  我们投资了以后,把一家赚钱的消费品公司变成了亏损的公司,但这些都只是短期的亏损,今天赚到的钱是原来的10倍(编者注:从2007年到2013年,蓝月亮营业收入从4亿增长到43亿人民币,年复合增长率49%。蓝月亮洗衣液的市场份额,从2008到2013年连续六年排行第一,蓝月亮洁厕产品市场份额从2004年到2013年连续十年市场排名第一,高达40%。 )就是通过更深的研究;得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损,从而带来更大的格局。

  罗秋平本来可以过非常安逸的生活,不用冒这么大的风险,但他的人生梦想就是成为中国日化的第一名,打败跨国公司,变化给了他这个机会。他们也抓住了关键机会。在这个过程中,他愿意放弃小富即安的一年一两亿利润的公司,不惜在前一两年把公司做亏损,为了未来开辟一个新天地,这是很强的格局观。

  我们投京东这家零售电商型公司也是这样一种逻辑,在投京东之前,其实我们已经想清楚要投资什么样的模式了。任何一个想做这件事的人,我们都想投3亿美金,但是就是找不到这样的人。

  因为我们当时见过的很多人,都是想要做轻资产模式、做互联网品牌,因为VC最喜欢这一套,但是当时我想,你做轻资产怎么可能做得过阿里巴巴呢?马云是创业天才,你比别人晚了这么多年,你怎么玩?而当时只有刘强东跟我说,他要做自营电商、做供应链,所以我们就投了。

  跟蓝月亮一样,我们在投下京东之后,京东也是连续8年亏损。这是在我们意料之中的事情。这种电商生意,有100万种方法可以死的很惨。我们就算赔掉两三亿美金,但在整个基金里也不过占两三个点,对我来说是微不足道的事情。

  我要赌就赌最值得相信的事情,就算全世界的所有消费者、供应商都在说京东傻,但我还觉得要继续加深京东的护城河,不要为了过早的盈利而改变公司的战略,因为你这个生意模式能赚多少钱不是由你决定的,最终要看你给这个社会、给消费者创造了多少价值。事实最后证明我们的投资战略是对的。

  

  我对百丽的看法和你们不一样,

  你们唱衰的百丽被低估了

  前一段时间,看到很多媒体的各种报道说百丽是被迫退市的,还有各种媒体说百丽要倒闭了,昔日鞋王失败了等等观点(对这样的观点我是不认同的)。

  

  (百丽现在是一家什么样的公司呢?)百丽这家公司现在一年可以卖出6500多万双鞋,加上3500万多件的服饰销量,销售额达到400多亿,EBITDA(税息折旧及摊销前利润)60多亿!你们见过哪个失败的企业能有几十亿的现金流?

  另外,即使到今天为止,百丽依然有全世界最顶级规模的零售网络。目前百丽女鞋13000多家门店,运动7000多家门店还在高速发展中,这有可能是全球唯一一家拥有20000家直营门店的企业。百丽对这么大的零售网络,实现了全面自营、管理、掌控,整体运营效率和库存管理能力在业界都是响当当的领先者。

  连耐克、阿迪这样的全球强势大品牌也充分意识到百丽的零售网络的价值,他们在中国的飞速发展也离不开百丽强大的零售能力。百丽管理着12万员工,其中的绝大多数都是第一线的直接面向消费者的零售人员。这样的管理能力在我们看到的这么多消费零售企业中都是相当少见的。

  另外,我们不能忘记百丽的上亿级别的目标消费者基础,单注册会员就有几千万。在最近的消费者调研中,我们仍然看到百丽旗下的品牌是众多消费者眼中最耳熟能详的女鞋品牌,消费者认知度超过60%,甚至超过了Zara、H&M等快时尚品牌在中国的认知度。几千万会员啊同志们!

  这是多少企业梦寐以求的资源啊!下一步的重中之重,就是研究怎么抓住这么宝贵的消费者基础。

  我们做过估算,百丽的直营门店每日进店人数有600多万,按照互联网的概念,那就是600万的DAU(日活跃用户数量),这在互联网企业中都是能排到前几名的!现在线上流量获取成本越来越贵,流量入口正从线上向线下转移,百丽的2万家直营店的线下流量入口尤其显得可贵。所以咱们没必要妄自菲薄,更应该珍惜有这么一个机会,在这么一个伟大的平台上让所有人施展才华。

  在我对零售大格局的理解里,零售即服务,内容即商品,所见即所得。现在最火的生态圈、最火的产品,都把最核心的关注点放在了UI(用户界面)+ UE(用户体验)上,就是要把最好的产品、最好的服务、在最合适的时间、最合适的场景中给到消费者。

  而百丽其实在这一点上有得天独厚的优势,那就是强大的、管理完善的零售网络,20,000多家直营店,特别是8万多名一线零售员工。他们就是直接面向消费者的触点,就是百丽最好的UI、UE!如何利用技术的手段为他们赋能,让他们可以提供消费者想要的服务,才是我们下一步最迫切要做的。

  我们希望帮助百丽把自身打造成一家零售基础服务提供商,一家有温度的企业,我们只要在这一个专注点不断挖深,就会成为消费者最想要的品牌。

  

   优秀公司品牌的护城河,

  是坚持做长期的事

  (最后总结一下)这些优秀公司的护城河,我觉得“真正的护城河”是长期创造最大价值的,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。

  怎么创造这种价值,在不同的环境和不同的时代是不一样的。在美国,二十世纪五十年代,品牌是最大化、最快创造价值的“护城河”,而随着互联网对品牌的冲击,品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式,有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。

  正如我刚才说的,这个世界永恒的只有变化,护城河也不可能不变,优秀的公司是当互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业亘古不变,这种企业永远不值得投资。从这个角度上讲,政府保护类型的“护城河”是非常脆弱的,这类护城河随时都有可能崩溃。

  我最看重的“护城河”是有伟大格局观的坚定实践者去挖造的护城河,这些人能不断地根据变化作出反应。那些赚快钱的人逐渐会发现他的路越走越窄,坚持做长期事的人的路才会越走越宽。

  本文系根据张磊的接受《21世纪》以及张磊内部信公开资料整理

  

  

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