听说有人想看萍乡安源客车厂，这就安排上。
安源厂与同期的大多数车企不太一样，属于那种接触汽车制造比较早，但进入市场比较晚的类型，另外从权属单位来看安源的身份也是比较特殊的，不像大多数车企属于机械体系或者公路体系，他是个地道的煤矿企业。
安源的前身是1940年创办的赣西煤炭局汽车运输队，解放后改称萍乡矿务局汽车队，以运输为主，兼作维修。特殊时期为响应全省工业“两个突破”的号召造出了4辆安源牌载重汽车，从此一只脚踏进了汽车制造业。1971年4月，更名为萍乡矿务局汽车拖拉机制造厂，转型试制更适合煤矿使用的拖拉机。 1972年6月，拖拉机试制项目停止，再次转入汽车修配制造，并更名为萍乡矿务局汽车修配厂。1979年12月造出了第一辆大客车，次年就成为了煤炭工业部煤炭专用通勤车定点改装厂。1982年4月，改称萍乡矿务局汽车改装厂后正式面向市场销售改装车。1986年9月，经煤炭工业部批准，更名为煤炭工业部萍乡客车厂(1989年9月，改称萍乡客车厂）后才算正式成为了一个市场形态下的汽车制造企业。
作为一个地道的煤矿子弟，安源厂虽然在1979年就造出了第一辆大客车，可一直扮演的都是作为附属单位内部供给的角色，直到八十年代中期才正式进入汽车市场对外销售。相比于同期成长起来的车企来说，显然有着先天的劣势。
进入汽车市场后的安源厂，一直是不温不火的状态，不亏本，也不出名。整个八十年代安源厂在汽车圈子里都没什么存在感，就连八十年代早期全国汽车工业联盟化时的摸底普查都没有把他计算在内，这种情况到了九十年代初期才有所改变。
1992年，安源厂丢掉了当时最大的客户广东某交运集团后，厂内气氛异常诡异，员工们人人自危。一时间厂里的技术员、工程师、甚至是车间管理人员都开始想尽一切办法逃离这个看似即将分崩离析的企业。在这种情况下彭志祥（后来的萍矿集团公司董事长、党委书记）逆势而为当上了安源厂的新厂长。
面对这样一个人心涣散、干群关系紧张、已然走上下坡路的安源厂。彭志祥会有什么样的举措呢？
攘外必先安内，想要工厂能有好的发展，内部环境就必须安稳、团结，他要做的第一件事就是止住企业内部人才外流的问题。在彭志祥到任之前的半年里，已经先后有20多位中高层离开了安源，这里面既有研发人员、技术工程师也有企业管理人员，甚至分管技术的副厂长都被别家挖走了。作为一个1981年就进入安源的老员工，彭志祥知道这是因为工厂内部制度不合理造成的。作为一个老牌国有企业，安源厂同大多数国营厂一样采用的是职级工资制度，这种制度最大的弊端就是过分依赖德能勤绩四项考核，非常容易造成老好人当道、干多干少都一样的现象，领导干部们工作轻松拿的钱却很多，工人们累死累活到头来跟不干活拿的工资一样，甚至还没有混日子的拿得多；而且这种制度一旦评级结果确定，且在升迁无望的情况下就非常容易出现集体摸鱼的现象。因为职级工资制度的职级评定几乎都是只升不降的。每个人按自己的级别拿钱，只要按时出勤干不干活干多干少都一样。
面对这些问题，彭志祥的解决方案其实也很简单，说白了就是现代绩效考核制度。首先是干部任用改革，冒天下之大不韪提出了干部解聘制度，不合格的干部就要离开岗位被免职，同时从表现优异的工人中提拔任用新的领导干部；其次是绩效工资制度，工厂的利润分配向一线生产工人偏移，同时保证多劳多得，以此刺激员工工作积极性。最后是末位淘汰制度，安源厂作为矿务局的下属单位，有权在全局所有单位进行人员流转，将不合格的员工流转到煤矿和其他下属厂矿，同时从兄弟单位的流转人员中吸收合格的员工，这样去劣存优自然就可以保证安源厂工人队伍的职业素养，更能让留存员工有危机意识，彻底杜绝摸鱼的现象。
常言道：新官上任三把火，彭志祥的这三把火烧出了一个全新的安源。1992年以后，安源厂每年保持着15%的增长速度开始稳步向上发展。
内部的问题解决后，接下来就是销路问题。已经离开的广东客户肯定是指望不上了，那就得想办法去开拓新的市场。很快安源厂的销售人员就把目光盯上了魔都上海，这里是最繁华的大都会，引领着全国市场的风向，如果能拿下上海市场，那打进外地市场的难度就会大大降低，于是在1993年初安源厂提出了“借上海之地，扬安源之名”的口号。同时集全厂之力重点保障销售部，要人给人、要钱给钱。
功夫不负有心人，安源厂的销售人员花了很大力气终于打动了了时任上海公交总公司总经理的张德良；1993年夏，张德良一行九人抵达安源，在进行了几天考察后最终甩下了88台公交订单，安源公交一举打进了大上海。
此后几年间近四千辆安源公交相继进入了上海市场，占到了上海公交市场总量的近四分之一。当然在上海市场的成功也为安源迅速打响了品牌。1996年以后，周边十几个城市的公交市场也都陆续有了安源的影子，当年拂袖而去的广东某交运公司也在1997年悄悄回到了安源的怀抱。
不过公交市场的火爆场景，并没能挡住安源前进的步伐，1995年至2000年间安源又相继成功开发了卧铺车、空调车、仿欧大客车、无人售票车、高档豪华公交车和旅游车等一系列产品，为后期的发展打下了坚实的基础。
两千年前后，安源厂也确实在城市公交、支线短途客运市场都有过不俗的表现。2002年母公司安源煤业上市的时候，安源客车在集团产业分布中占有非常大的比重，换句话说如果没有安源客车，安源煤业可能根本就上不了市。
但有的时候命运就是这么爱开玩笑，安源厂销售的火爆景象并没能维持太久。随着市场经济的不断发展与完善，客车产品变化日新月异，尤其是我国加入WTO后客车进口关税整体降低，非关税壁垒也需在5年内逐步取消。这对安源厂带来了非常大的冲击。同年《汽车准入管理办法》草案的出台，让汽车工业彻底告别了计划体制，转向完全市场化运作。大批具有雄厚资本和灵活机制的民营企业乘着这股东风进入了过去由国企垄断的汽车工业，客车行业霎时间风起云涌、暗流涌动。加之2000年彭志祥调萍矿集团公司任副总经理后，内部人员浮动、产品研发停止。导致安源厂在后来的市场竞争中出现了流行产品真空，最终在这场不见刀光剑影的斗争中，逐渐显现出了它的不足败下阵来。
2005年安源厂痛定思痛开办了全新的出口车型生产基地--无锡安源，两年就研发出了针对欧美客车市场的12大系列100多个品种，并且全部满足欧洲的ECE标准，美国DOT认证，澳大利亚ADR认证，中国加入WTO这一事实既然不可改变，那就要好好利用。既然国外车企能打进来，安源就能打出去。
当然，结果也没让安源厂失望，2007年的世界客车博览会上，安源凭借着几款新车顺利拿到了美澳的多笔订单，PK6120AG 车型还拿到了BAAV2007年最佳城市巴士奖，安源客车顺利进入了美澳市场再一次一战成名。
2008年安源厂还引入了匈牙利客车品牌伊卡鲁斯，意图墙外开花墙内香。可事实证明安源厂并没有出现大家设想的奇迹，让它转危为安而是依旧在持续亏损。
2008年后窟窿一年比一年大，直到2011年，连续亏损四年的安源客车被安源矿业下放到了江西中煤科技集团有限公司管理，有关于安源客车一切的财务信息都消失在了人们的视野里。连同财务信息一起消失的似乎还有大家对于安源客车的希望。
直到2013年比克电池的出现，才再一次为安源厂点起了希望的火，也为安源客车厂带去了新的发展方向。 2014年安源厂再次进入中国企业500强位列第446位、中国煤炭百强企业第30位。
2016年，以安源厂为主体的萍乡汽车产业集群也拉开了帷幕。同时善林金融集团也通过高通盛融财富投资集团进入了安源厂，占股70%成为了安源客车的大股东。前青年汽车集团商用车市场总监方俊成为了安源厂的新任董事长兼总经理，安源厂似乎也再一次焕发出了朝气与活力。次年安源厂全资开办了江西正开国民电动汽车有限公司，开始单独进军新能源汽车制造业，似乎一切都在往好的方向发展。
可惜天不遂人愿，2018年善林金融暴雷、高盛通融银行资金被冻结。安源厂再一次陷入了危机之中，这个江西煤矿产业曾经的非煤之翼再一次风雨飘摇，依靠着在细分市场的一点份额苦苦支撑挣扎着，未来又是一个令人期待的故事。
好了，今天的故事就到这里，明天见。
每个车企都是一本好书，看车企故事品百味人生。我是铁锤侃侃，感谢您的观看。
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