对话WeWork全斌：揭秘中国区首次盈利的背后心法｜TO B 50 +

WeWork中国北方区总经理全斌

撰文|宇婷

“在WeWork租办公室很贵吧！”

“贵，但也无法盈利吧！”

这几乎是大多数人对于“高大上”的共享办公鼻祖——WeWork的第一印象。

WeWork中国北方区总经理全斌用自己独特的方式，打破了这两个“魔咒”。

全斌入职两年多以来管理的WeWork北方区办公楼的数量翻了5倍。2021年实现北京地区1月和2月连续两个月的盈利，这样的成绩在共享办公领域是让人佩服的。

虽然疫情让大量企业缩减规模甚至停业，但WeWork北方区不仅守住了客户，并且推出了多条创新产品线。

在这些成绩背后，全斌做对了什么？

01

“WeWork北方区必须盈利！”

全斌加入WeWork的第一天明确提出北方区一定要盈利。

“我一直把整个企业当成自己的公司，盈利性和收入规模性是第一位的，会员和员工体验是第一位的，这对我来说是最重要的KPI。”全斌告诉TO B新势力。

“关注盈利才能走得长远，即便是向资本交的答卷，最准确的答案也是如何实现长期可持续、规模可复制的发展。”

三年前，WeWork找到全斌。当时，WeWork融资规模已经很大，但仍保持着初创公司的激情，这给了他不一样的期待。

全斌是WeWork进入中国实现本土化后招聘的第一个区域总经理。在当时WeWork是一家全球公司，拥有全球品牌和网络，它的成长空间很大，全斌负责的业务也有足够的弹性和空间。

全斌有接近二十年职业经理人的从业经历，亦创业过。他经历过不同轮次融资，起起伏伏。有过风光，也有过惨淡。

他当时觉得WeWork的全新工作将会非常刺激而新鲜，“去撼动一个更大体量的事”他回忆那时的心情。但接下来的两年多时间，他遇到了从未预料的挑战。

一切并不容易。

中国是WeWork在美国之外的第二大市场。但是中美之间有着巨大的差异。比如北京城有历史沉淀和厚重感，楼层被限高。商业集中在CBD，科技集中在中关村，望京、酒仙桥……每个地块有不同的特色。没有人知道，中国区域的本土化要怎么推进。

初期可以借鉴美国的工作流程、会员制度、运营体系。但在城市布局、产业结构、产品、团队和会员体系上，全斌要想实现全面本土化就相当于在WeWork大平台上的开展一次创业。

“这是一个思考、了解和迭代的过程。”他告诉TO B新势力。

其次在资本市场上，美国总部经历的舆论风波在2019年蔓延到中国，

最惨的时刻面临的挑战是怎样的？WeWork的内部是怎样应对的？

“当时采取的策略是凝神聚气，北京的WeWork到底掌握在谁手里，不是投资人、不是创始人，而是每个员工的手里。我们极少回应外界的一些报道或者误解。其实很多都是误解，是一些对国外文章的误传。”全斌回忆WeWork如何面对舆论危机。

2019年第四季度，他要求所有员工都要看数字报表、会做销售、关心会员体验。

”你自己想，如果这是你的公司，你就负责这一个楼，你该怎么做？所有规则都不需要我去说。”

“最挑战的时候，要让员工知道是为自己做事。我不能画大饼，也没有钱。就是要推动员工自己发自内心去热爱和会员的交互。”

全斌不遗余力的让每一个见到的人都喜欢上WeWork。虽然他今天说起来很轻松，但统一团队一直都不容易。2020年一片哀嚎，但年初北方区逆势盈利。精细化管理、收入管理、成本控制、人员绩效以及会员体验，全斌努力做好每一个细节，甚至把中国WeWork作为案例推荐给了北大光华的MBA课堂。

无论是见政府领导、媒体还是合作伙伴，全斌每一次都身穿印有WeWork logo的黑色T恤衫出现。他希望自己以及身边的工作人员，要有一种让别人记住WeWork，喜欢上WeWork的能力。这是为自己代言。

“让大家的思路都统一，到现在是做不到的。只能让大家尽可能理解我们在做的事情，去适应当地的市场。”

更难的是，2020年初面临疫情。全斌给自己的艰巨任务是必须在高运营成本的情况下让WeWork盈利，而且要保持会员的高NPS值。

全斌很爱开玩笑，人也显得轻松。但其实他把压力藏在了心里。

02

大仗是锻炼团队的机会

疫情期间，北京是全国WeWork第一个复工的城市。复工第一天，所有一线员工全部到岗。如何做到让90后员工第一时间到岗？

当春节武汉封城时，WeWork全国各区马上建立应急管理委员会，从初一启动每日会议机制。总经理和各职能部门领导每天一早一晚开两次会。早上研究判断政府政策和形式，解决物资放在重中之重。晚上确认早上的事情是否执行落地。早晚之外，一天还有无数个会，以建立标准化流程，工作人员研究所有楼层平面图，做出隔离阻断、制定SOP访客登记制度以及承诺书责任书制度。

2003年SARS，全斌和同事持续待在家里一个月出不去，只能靠电话做销售。他们创建了电话销售团队。复工之后，这支TeleSales成为一个很大的团队。

“我们关注的是危机后边的机会，只要你往好的方向看。”

“好的公司都是打仗打出来的，大战役是最好的锻炼队伍时机。这中间有一些人特别勇敢，非常积极，也有人悲观，这些受他自己曾经的经历影响。”

“有些人想的是问题，有些人想的是解决方案，后者你是可以培养的。”

全斌认为，大战役是最好的练兵、发现人才的机会。

“我管理着差不多200人的社区，一个月为公司贡献接近200万人民币的收入。实际上管理者一年能够产出2400万的资产。在资产的平台上，我为N家企业创造了价值，这些企业一年能够为社会创造千万以上的收入。”——这是WeWork北京坊社区经理的自我介绍，他们不是单纯的服务人员而是这座楼的Owner。

即便对于90后员工，全斌的做法也是让员工意识到服务几十家企业并觉得这些企业与自己有关，从而感受到自己的价值和优秀。

员工的内心感受的提升间接延伸到对会员的服务。

WeWork保持着相对较高的NPS值。

进入WeWork，拿上一杯前台递过来的咖啡。你会被直接介绍这间办公室里，墙上的画有什么含义？整个空间是怎样的？你会被问到是不是喜欢这里。

整个破冰环节十分顺畅。

全斌帮助自己的员工去思考如何助力会员成功：在过去一年他的成长中，你帮会员做了什么？他的成长过程中，你的影子在哪里？你做了什么事情？下一年准备怎么做能帮会员企业成长。

“这比你要求员工，请于下周三之前交2020年底的工作计划好得多。”

当然也有严格的KPI标准。NPS打分后跟KPI挂钩。WeWork的员工被要求，任何时候会员联系一定在最快时间做出回复而且要当面解决。

为了会员能够更主动的找到我们，WeWork打造了一个高管可以查看的North China Mumber Care邮箱。

WeWork没有客户的概念。没有甲乙方之分。但是能把会员体验做好，这是一种转化。

会员有问题找到你，WeWork要求几分钟之内必须有回复。即便不能立刻解决。从第一次接到会员需求，到反应、解决问题，再到客户觉得满意，整个流程有严格的KPI考核。

“主观能动性是很重要，但必须有客观的 KPI要求。不能只谈感受，感受太主观了。这是一个复杂系统工程而不是只靠热情。”

与其他联合办公不同之处在于WeWork是重运营的。有一个大系统和管理工具，支撑员工素质和工作流程。全斌又一次表达SOP和KPI的重要性。

03

从不和会员谈WeWork，只谈他们的事

每个月花很多时间跟会员企业的创始人CEO聊天。不过聊天过程中，他们基本上不谈WeWork，就谈商业模式。

“我们的挑战和机会永远都存在。”全斌在采访时很认真地说到。

2020年9月份前后，WeWork正式本土化，成为一家纯粹的中国公司，中国投资人在股份上占大头。

“资本本土化意味着决策本土化、产品本土化、经营本土化。”全斌提到转变。

这也意味着北京作为WeWork中国“3+X”北京、上海、深圳三个大区，完全由各地Leader负责。全斌要负责北京大区所有事情，包含房地产开发部门、销售部门以及重中之重的社区运营部门；更为细琐的还包含财务、HR、PR、政府、市场等。

全斌是北京大区的法人，但三年前他来WeWork时，很多决策权还在美国。现在全斌也有机会更坚持自己的经营理念——做长期正确的事情。

“在和会员交流时，我会问他的商业模式怎么样，怎么看现在的赛道，产品进展怎么样，布局融资情况好不好。”他说。

全斌从不直接问关于WeWork的反馈，“如果我仅仅是为注册的工位，那肯定越简单越直接越好。但我更关心的是他能不能成长，什么样的公司会让我更好。本身成长性很好的公司肯定能发展会招人，就会有办公室的需求，自然就会用到我们，这是水到渠成的过程。”他给出“机智”的解释。

未来到底有没有成长性，或者已经到了成长的瓶颈，甚至会有下坡路，这种三种情况，WeWork都有解决方案。

“聊得足够清楚，提前想会员遇到的问题，而且站在他的角度去想。如果我是企业主，我有了一个亿的融资，根据生意规模，我应该扩多大、应该怎么去扩、我的上下游是谁。”

“甚至，你了解他就了解会员企业所在的赛道，会不会有上下游供应链的需求，把他上下游供应链合作伙伴放到一个楼里。”

贴近用户、贴近市场、了解需求，这种思路是全斌在创业之前的那几年迭代出来的。

“第一，我本身在帮助他们；第二，我也在从他们身上学习和汲取力量。”

根据WeWork的平均数据情况，一地至少要签订10年以上的合同，前三年投入期是要烧钱的，从第4年开始才可能盈利。

“我们在长期坚持做正确的事情。北方区的选址策略不简单的只是传统五A甲级写字楼，我们希望能够跟不同开发商有合作并带来不同价值。”

全斌在主导整个北方区，将重资产模式变成轻资产模式。以前是直接租赁的模式，现在改成分润模式，变得更轻更快。就像万豪酒店管理集团，楼可能是锦江、青旅、中旅的，但做酒店运营管理的是万豪品牌。各个楼通过运营管理把最好的服务输出。

因为WeWork会将楼盘附近的商业盘活，带来会员和流动客户，业主也知道市场需要供养，有爬坡期。“能够实现合作的前提是品牌要足够强、能够为业主带来额外价值，同时对业主的挑选也很关键。”全斌总结经验。

在WeWork是没有客户的概念的，所有客户都叫做会员。

“WeWork在做的事情更多是在成就会员，无论对员工还是会员也好都是一样的，就是帮助他们成功。”全斌说。

这种价值观听起来很花哨，但确实也打消了会员之间的隔阂。传统的写字楼，工作三年都很难认识楼上楼下公司的人。然而WeWork 70%的会员是互相认识的，有50%的会员之间会有生意的来往或者合作伙伴关系。举个例子，WeWork为会员提供的免费咖啡，咖啡豆就是从自己会员处直接采购的。

整个公区讨论的氛围非常热烈。大企业会员进入WeWork是希望公司的人能始终保持创业活力；而中小微和创业公司WeWork则是解决空间问题，降本增效，另外也有机会去连接。

服务会员的背后，是扶持团队的成长。

04

永远有一杯“额外”的“咖啡”

WeWork所有的办公地点都为会员提供一杯额外的免费咖啡，但额外的不仅仅是“咖啡”。

如果您是一家公司老板，要自己成立一个工作室，或者你已经管了一个比较大型的100人的公司，现在需要进入一个写字楼，有自己的办公空间，请问你应该设计几个办公室？设立几个会议室？你要留多少工区？茶水间放多少是合适的？打印机放在哪个位置效率最高？

WeWork严格计算了一个空间里有多少私人办公室最合理，有多少公共空间、有多少社交属性的空间、有多少种功能性空间以及投屏、桌椅、白板的设置。

WeWork的价值观始终传递一种品牌调性。

桌子上的反射光，如何让你连续工作8小时不会感到疲惫。进到洗手间都能听到背景音乐。洗手间配备漱口水、消毒纸巾。研发和投入，提升了成本。

全斌算了一笔账，一家三人的创业公司，在WeWork租18平米，按平均3000元一个人的价格，是一万元。用1万元租传统办公室，可以使用20平米+，但在WeWork，这一万元包含了会议室、免费咖啡、公共活动区间以及不可预知的潜在商业机会。另外，传统写字楼租期一般都是三年起，期间不能更改面积，退租要交罚金，还需要投入一定的装修成本。

还有很多溢价值，比如会员的员工愿意主动来这里工作，约朋友到这里聊天。

“信息的不对称造成了大家的错觉，我们尽量要传播和体验让信息对称。跟一些大企业客户交流的过程中，我们会对成本和收益构成进行完整的解释。大部分客户在了解之后，觉得性价比是很高的。”全斌说道。

“WeWork没有因为品牌高级而用品牌在目前阶段去做更多的溢价，虽然这是我们追求的方向。”

坦率说：“中国写字楼市场和办公领域的消费者，还没有完全做好接受品牌溢价的准备，大家普遍还是追求性价比。本质上中国商业竞争激烈，我觉得需要一个过程。”

“我要活下来，就要性价比高，要让会员认可我们的价值观，这很现实。我跟员工讲的就是，你跟会员不是谈‘价格’，而是‘价值’。由普通的价格谈判变成我们的价值谈判，消费者自然就接受了。”

05

最迷人的是见证成长和成功

在WeWork工作，对于全斌来说就像是一场创业。

重新制定流程、重新建立管理体系、重新搭团队；平衡地区和总部之间、中国和全球之间的关系，让大家站在同一个角度思考问题；思考怎样选择市场，怎样建立政府关系，怎样跟会员建立链接，怎样在当地跟代理合作伙伴建立关系，怎样跟媒体发声。

“从头来。这是从0到1的过程。因为我创过业，所以特别重视和内外部各方资源的沟通和交流。比如我们在北京的政府关系、在北京的品牌露出、跟媒体的互动、跟业主的关系、跟开发商地产商代理合作伙伴的关系，过去两年多我们一直在深耕这些。”

北京WeWork的选址覆盖了热门地标或者网红打卡地，三里屯、北京坊、隆福寺等。比如北京坊的WeWork旁边是星巴克旗舰店和无印良品酒店。

“我觉得最迷人的地方就在WeWork平台和生态里你能看到各式各样的企业，你也看到这些企业的成长、变化和成功。”

今年，北京大学光华管理学院MBA第一场公开课会改在WeWork举行。疫情的缘故，全国高校封闭，包括哥伦比亚大学等都改在WeWork上课。

北大MBA公开课第一次出校园来到WeWork

大部分的办公场景还停留在十年前，并没有太大差别。TO B 的办公场景也需要创新和迭代。疫情之后，WeWork创新了产品——大企业客户定制。望京的西门子大厦其中有一层是WeWork定制的。既融入了企业的文化，又体现出WeWork的设计感和运营理念，被定制企业的员工很欢迎。一直以来推动的分布式办公也得到进一步发展，比如总部在国贸，但可以在西城、海淀、望京灵活办公。

全斌说：“WeWork是用互联网的精神来做实业。其意思是快速迭代，通过实验不断更新产品。”

春节疫情最严重的时候，WeWork的成绩反而是最好的。在线教育和到家服务市场起来了，春节期间，北京WeWork接到一个1000多人的订单，要求一个礼拜之内入驻，恰好北京新开一个楼盘承载了这家公司。

按传统的思维理念，疫情我们应该缩小规模，但恰恰不是。疫情之间，会员反而贴得更近、更需要我们的产品。

业态好的时候，大家都认为应该疯狂扩张，你反而要保持理性。

市场变了的时候，是不是能扛过去，对于经营者的要求非常高，商业敏感度要很高。很多时候挑战在此，但机会也在此。

全斌每天从早上9点工作到晚上9点，他主动去给自己的会员、大学甚至是自己的服务商站台。时间很紧张，但每一次站台都是一个机会。前几天，他们为自己的HR服务商站台，全斌特别要求服务商的公关团队把这场活动放在WeWork举行。他努力抓住每个机会，让更多人亲自走进WeWork，去真实的感受这个场域。他甚至觉得，只要不断传递，自己付钱的服务商也可以反过来为WeWork会员付钱，成为会员。

全斌会抓住所有机会布道WeWork的理念

“如果他们是好的企业，发展得好，就会有租办公室的需求。办公场景想象空间很大的，我们要把这个周期扛过去。”

疫情的时候，全斌说他自己也是害怕的，他有了自己的小女儿。

”大家都很害怕，但是你必须deliver信心，你要把信心给到别人。“

“一个男人有了女儿之后还是会有很大变化的。他希望给女儿足够的安全感，希望女儿崇拜自己，希望她说到自己的爸爸时候，觉得特别骄傲。希望在老了之后，给她讲精彩的故事，让她觉得自己的爸爸还行。”

全斌说：“所以，我要看得更长远。”

他很珍惜在WeWork的工作。

不是所有人都有这种机会去操持一个大盘，只要在一家伟大的公司，就会有成长的机会和公司一荣俱荣。

北京盈利，未来也会覆盖到全国盈利、长期盈利。

当你打工的时候，你会关注外界。当你觉得是在为自己做事情的时候，这家企业就是你的。所有的外在变化都是你成功的伴随因素。

WeWork变了，但全斌觉得有一件事是不变的——“把北方区域变得更好，更赚钱，规模更大，员工和会员更开心。”

采访笔记

一位来WeWork面试的女生，曾给全斌讲述了自己的故事：

谈恋爱的时候，男朋友知道她想做自己的事情而又没有能力支撑女孩开店，但悄悄为她在WeWork租了一间办公室，作为礼物送给她。

“他送给我的是一个梦想”，女孩的故事感动了全斌，也感动了我。

在采访WeWork的过程中，我感受到一种情感张力。

与会员签单、让会员入驻，这是纯粹的To B生意，但最终WeWork服务的是一个个To C的个体。这里夹杂着人情味。

办公空间、To B是可以有感情的。

采访当天，隔壁的一间20多平米的会议室里，会员企业正在开会。开会中途，我听到他们在集体唱歌，有一点意外。我第一次在采访时听到歌唱。

以前，WeWork给我的感受是有冲击力的装饰、醒目的标语以及各种细节。现在感受到某种没有距离的亲和度，比如陷在磨皮的复古沙发里感受到像家一样的安静。

从表面看，WeWork对每一个运营的细节要求是极高的。前端呈现给用户高体验的背后是严格的管理。就像全斌在采访时呈现出轻松的背后是严谨而又日复一日的细琐工作。

无论多大年纪，无论我们是谁，我们都有资格追求属于自己的梦想。