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房地产运营条线到底需要怎样的人才?

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  运营条线的伙伴或者负责人是不是经常很苦恼怎么和其他部门交圈?怎么融入项目全周期的管理?怎么才能发现风险?怎么从会议的组织者转型到在各种会议上提出有效的建议?其实这些困难都是源于不专业、不懂,所以在大的管控思路正确的基础上,管理和监控却经常浮于数据的表面,而不能发挥运营本来设置的初衷。

  所以很多运营负责人便想起了要发动运营条线的自我学习提升,培训和赋能,但是这么多年过去了,运营条线的管理水平又提升了多少?有没有真正的赋能(负能)?

  提升一个部门的管理水平或者业务能力有哪些途径,我想大体是三种途径:

  1、通过学习自我提升:但不是每个人都想提升,或者不是每个人都想去学习,或者说不想按照部门负责人安排的要求去学习,被动的去学习,也不会有什么好的效果。而且各个房企的不稳定造成人员的流动,就算自我学习提升的效果很好,刚刚掌握也许已经离职,然后再重新安排学习?岂不是一直在学习的路上,还用工作吗?

  2、轮岗学习更适合校招大学生的培养和提升模式;

  3、引入欠缺专业的人才:直接用,更专业,快速提升部门某项专业的能力,互补提升,团队协作。

  我们先来思考一个问题:

  到底是专业人才培养通用管理技能快速有效,还是通用管理人才培养成专业人才更高效?

  答案应该是显而易见的,通用技能相对好学(当然思维思考方式这个东西要慢慢培养),所以运营条线人员结构的迭代,我更推荐采用上述的第三种方式,也可以理解为资源互补。

  可能有的朋友马上就会说,大运营中心的模式啊,把工程、成本、运营、设计都放在一起,一个副总裁领导不就OK了?

  可是这种被定义为大运营的模式,机械的把很多部门捏到一起,运行一段时间发现,好像效率真的提升了,但是有没有细致的观察过,这种效率的提升是有效的吗?是公司需要的真正的效率吗?

  短期看到的可能是快快快,反正就是快了,本来3天可以决策的事,一天就搞定,本来1天可以做的事,5分钟就搞定。

  实际图纸质量如何?货值最大化了,能卖掉吗?利润高了,1年以后看呢?招标快了,签证呢?供货快了,去化呢?

  本来应有的“对立”关系都变成“兄弟”关系了,本来应该的争论全被“内部和谐”了。

  但是老板可能要的是目标达成,并且是有效的达成,而不是单纯的看没矛盾和效率高。看起来的效率提升不一定是有利于公司的利益方向,而且组织越大,内耗越大,这也是公认的。

  以上只是一家之言,每个公司肯定有各自的特点和状况,仅供思考。

  回来继续说运营,运营的定位,我觉得还是应该相对独立,能在生产线之外监控,发现问题,并协调、反馈并推动其他职能中心解决根本问题


  


  •   例如发现营销费高,经过分析是渠道费用高,是否推动公司建立渠道。

      


  •   例如发现成本高企,经过比对,是外立面成本高,那么单纯的降标不能治本,而是要推动设计研究寻找在风格保持不变的前提下可代替的低成本的材料。

      等等等。

      


  期待的运营应该是全方面、复合型的部门,做得了测算,看得懂图纸,编得了计划,下得了工地,看得清市场,研究得了产品,审得了税务筹划,对地产开发各专业都要熟悉,但是事实上,在实际的工作过程中,运营人员精通那么一两个专业的都很少。

  运营管理始终应该是围绕着经营目标做管理,项目层面涉及到了销售、回款、拿地、利润,公司层面涉及品牌、多元协同等,而这些目标的达成要依靠计划管理、销售目标、拿地目标、成本分析、设计创新、品质提升等各个环节做支撑。所以在过程管控中,运营人员避免不了和各个专业交圈和协作。

  具体解决办法,还是要从人员的结构入手:

  要想让这个部门发挥核心的管理协同作用,发挥数据分析中心作用,必须改变认知,这个部门应该是一个高配部门,是一个经验丰富的部门,因此,我想未来的运营一定会朝着模块管理、专业分工的方向发展,就是一个运营中心/运营部,有营销、成本、工程、设计、财务等核心专业,而不一定是多部门组成的“大运营”中心的模式。

  我们可以看到这种模式会带来工作方式的转变,提升工作效率:

  (1)过程管控:运营内部各专业协同,形成联合互通管理机制,共同发现问题、解决问题,同时减少由组织其他各条线巡检所产生的内耗,提高工作效率。

  (2)绩效考核:针对计划考核,工程、招采、设计、营销等各专业的评估更加合理,对于成果审核更加专业。

  (3)决策赋能:运营参与各条线专业会议,如定位会,方案会,定价会,投前测算审核等,既能从专业视角出发,又能抽离条线本身给出合理化建议,而不是单纯作为会议的组织、记录和跟踪。

  (4)分析报告:在季度、年度经营分析会,或者做一些战略决策的时候,能够集聚各个专业的意见,打破原有的思维和视野局限。

  在这样的模式下,首先专业条线人员各自对接条线,由于专业相通,和条线的沟通对接、问题交流、意见反馈会更加顺畅。同时这些人员抽离于专业条线看待问题,再在运营部门内由各专业交圈互通信息,打破原有的部门壁垒。是一举多得。


  也就是说,今后运营部门可以以80%的3年以上相关专业的伙伴加20%的大学生这样一个组合模式前进,这样才能从根本上改变运营部门内部的结构,实现迭代升级,才能更深度参与全体系和全项目周期的管理;同时也会让在运营线的各个专业融会贯通,成为综合管理人才,真正达到管理+人才输出的目的。

  让专业的条线更专业,让管理的条线更客观和综合。

  来源:米小侠(ID:panzaojia),本文已获授权,对原作者表示感谢。

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