“五环外”美团的“负担”与壁垒

　　3 月 26 日，美团发布 2020 年 Q4 及全年财报，不少人感叹这是一份悲喜交加的财报。

　　一方面，财报数据显示，美团主营业务依旧保持着稳健。

　　美团全年实现营收 1147.9 亿元，创历史新高，同比增长 17.7%。全年盈利 43 亿元，同比增长 61.6%。截至2020年 12 月 31 日止 12 个月，年度交易用户数目为 5.11 亿，较去年同期的 4.5 亿增长 13.3%；活跃商家达到 680 万，同比增长 10.1%。

　　但另一方面，此前几年美团高歌猛进闯进新领域时的亏损也反映到其中；

　　四季度美团营收为 379.2 亿元人民币，同比增长 34.7%；连续第三个季度提升，略高于市场预期；但同时，四季度经调整后亏损净额为 14.37 亿元，同比大幅下降 163.3%。

　　美团在财报中表示：“我们进一步加大业务扩张力度以满足消费者不断增加的需求而导致新业务部分亏损扩大”。具体而言，主要投入在以社区电商为代表的新业务方面：

　　第四季度，美团优选覆盖了全国 2000 多个市；美团闪购日峰值订单达到 450 万；而采取自营模式的“美团买菜”在一线城市覆度持续增加，用户及交易量也获得了快速增长……

　　尽管新业务的运营亏损的约 60 亿中，其中一半来自美团优选，但在财报发布后的电话会议上，王兴依然表示“美团优选业务是五年或十年才有一次的优质机会”，因为“社区电商是一个能触及最后一批电商用户的机会”。

　　录得季度亏损的原因很清晰，但外界依然会问“美团的执念到底是什么？”。而在我们看来，不断加速“五环外”的布局既是美团不得不做的，也是美团有优势去做的。

　　在外界眼中，王兴一直是一个思考者的形象，这使得美团的战略打法几乎可以说是一众头部公司最中最被人津津乐道的。“

　　换言之，不断拓展新领域本就是美团一以贯之的增长逻辑；

　　从当年的“千团大战”开始，再到先后进入已有玩家的到店、外卖、酒店、旅游、民宿、电影、打车等领域，不收购， 凡事自己上。

　　一方面，本地生活类业务大多毛利极低，必然需要长期维持多业务共同推荐才能实现公司的整体盈利。以当下的美团来看，外卖+单车，高频低毛利，负责为美团输送流量，酒旅这类低频但毛利更高的业务，负责将庞大的流量变现。这一组合，必然需要根据市场变化不断调整。

　　这帮助美团从组织架构上保持着处于“延迟满足”的创业状态。这反过来极大提升了各业务板块间的联动与协作效率。换言之，就算不选择社区电商，也必然要保持不断布局新业务。

　　尤其是理性来看，目前外卖+单车引流也的确不是美团的最终形态；

　　这一点在财报数据方面反映得很清晰。去年，美团外卖收入 662.7 亿，相比 2019 年净增 114 亿，增幅高达 20.8%，对总营收增长的贡献率达 66.2%，已经从烧钱业务成为了增长主力。

　　但这 662.7 亿的收入中，有超过 585 亿都是佣金，这部分并非尽数落入美团的腰包，而是还要为 950 万骑手支付高达 487 亿的骑手成本。结合 2020 年 101.5 亿的交易笔数一算，美团在每一单外卖上实际只赚 0.98 元佣金，综合各项成本后每单经营利润仅 0.28 元。

　　换言之，外卖业务真正能赚钱的其实是商家投放的广告。美团的确没指望用外卖赚钱，将流量悉数导入酒旅这台变现机器就好。但实际上，美团如今每年 3.5 亿间夜的表现，甚至已经超越了携程全系的综合。

　　换言之，源源不断地由高频业务导入美团生态的流量缺乏下一台变现机器。

　　另一方面，美团如今的使命很清晰——“帮大家吃得更好，生活更好”。对应到当下国内消费市场，一二线城市，中午美团外卖、晚上到店消费，已经被服务得足够完善。

　　但需要指出的是，解决中国人吃饭这件事并不是某种单一业务模式能完全覆盖的。

　　从场景来看一二线城市用户，生活半径大、不确定因素强，往往是看了料理短视频后抽空露一手才会下厨，属于典型的“等菜下锅”场景。T+1 天配送的社区电商很难打开局面。

　　但在广阔的五环外市场，一二线城市的前置仓+即时配送的模式，很难依靠规模效应降低自建仓储物流的成本；而且，其用户往往生活半径更小，确定性更强，今天就能确定明天晚饭炖个排骨汤然后直接下单，这是社区电商在三四线城市更加火热的本质。

　　在我们看来，以上三点都是美团不得不发力社区电商的原因。

　　此前我们曾讨论过，美团总是慢一步入场却能成为最后赢家的抓手在于两点：其一，先把行业的蛋糕做大；其二，在效率上优于对手，进而在赚取增量空间方面快于对手，实现更快的增长。

　　所以在我们看来，同样是以为社区布局“五环外”美团至少有三方面的优势；

　　其一，“五环外”之于传统电商而言本就没有优势；

　　以目前占据行业 TOP3 的淘系、京东、拼多多为例。淘系，一方面本就经历了主动放弃再到迎头追赶拼多多的阶段，错过了用户培养阶段在五环外基本已经很难有机会；另一方面，其缺乏微信社群+微信小程序这一五环外最重要的流量池，扩张成本将会非常高；

　　而京东以 3C 起家，优势集中于采购与仓储物流，但在三四线城市用户认知非常有限，相对于创业公司尤其是本地公司难言优势；至于拼多多，起家便是依赖地另一种意义上的社区电商——

　　基于熟人社会的社交团购。一方面存在左右互搏，基本盘与社区电商存在人群冲突，如何平衡好基本盘和新业务是一道难题；而其轻资产模型，很难满足 T+1 的物流模式。

　　实际上，社区电商的本质是是同城零售，解决的不是简单的商品流通的问题，而是服务能力的考验。传统电商平台讲究一招鲜，面向的全国，销售的是同样的商品，提供的是同样的服务。

　　但以生鲜食杂为主的同城零售不同：各地不同消费习惯要差异化运营、不同供应链的服务能力需要对齐、各地不同的仓储物流条件需要针对性方案……这是很多社区电商走不出本地的原因。

　　这必然需要一个一个城市搭建团队与供应链，这是传统电商并不擅长的。

　　其二，美团的“负担”亦为壁垒；

　　上文我们提到一个细节，美团外卖 2020 年 662.7 亿的收入中，有超过 585 亿都是佣金，这其中有高达 487 亿都是为 950 万骑手支付的成本。换言之，美团外卖靠佣金基本不挣钱。

　　这 950 万骑手无疑使得美团变得非常之“重”，甚至可以说是“负担”。但商业语境中“负担”往往也意味着壁垒。美团这 950 万骑手，以及背后的整个美团大脑，都是从 T+0 级别地即时配送模式打磨出来的。其服务能力，用来切入 T+1 的社区电商完全不会存在任何问题。

　　另外，之所以能从“千团大战”时期，一路经历外卖、电影、酒旅等多次战役并成为各个赛道的头部玩家，美团强大的线下团队功不可没，应对以社区为单位的新业务并非难事。

　　王慧文曾说过这么一个段子："我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱，又难，又慢，BAT怎么能看得上。"看似自嘲，实际上是不折不扣的“凡尔赛文学”。

　　很简单，将“鸡肋”的本地业务聚集到一起并能实现盈利，必须依靠很强的提效降本能力。而关系到老百姓的“菜篮子”的生意，显然不可能存在传统互联网业务的高毛利，拼的就是抠成本。

　　那么反观此前尚未涉足过此类业务的玩家而言，在这一步上或许还不如传统连锁商超。

　　其三、以食杂零售为主的社区电商的“新基建”，有着另一套逻辑：

　　实际上，外界一直以社区团购来观察美团的新业务。但从长远来看，为社区提供性价比更高的生鲜果蔬日杂等品类，底层的本质就是更下沉、更快速的实物电商。

　　这需要的回答这样一个问题：价值是什么？机会有多大？其本质不是挤压传统业态，而是通过利用平台优势，通过简化流通环节，实现消费端与供给端的“直连”。

　　消费端，降低冗余成本后，更多高性价比产品进入五环外市场，消除消费鸿沟实现消费升级。借用黄峥的话：消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。这对于我国在尤其重视“三驾马车”中的消费的大背景下，有着深远的社会价值。

　　而在生产端，通过打通农产品的上行通道，解决农村优质产品卖不出去、卖不上价的问题。比如针对下沉市场，美团优选就推出了“农鲜直采”计划，通过加大源头直采力度，让多地的特色农产品销往全国，帮助农民增收，进而助力农业现代化转型。

　　换言之，社区电商本质上重构了生鲜日杂零售乃至更多品类的“人、货、场”关系。

　　其实长远来看，当社区电商像毛细血管一般深入到各级市场之后，平台极有可能会逐渐放弃“管理”团长，而是转而为团长赋能，类似于如今一二线城市的餐饮市场一般。平台角色更像是一个工具，为团长保证供应链与数字化工具，团长则转型做好终端运营与服务。

　　一个典型的例子是，美团如今在一二线城市以美团餐饮系统、快驴为商家提供财务对账、经营分析、商品管理、用户评价等服务，商家则专注做好口味与服务；类比到社区电商，同为关系到老百姓餐桌的低毛利生意，大概没有公司会比美团更懂得以“抠门”将其做大了。