我们，将进入数字化、智能化、平台化、生态化的管理新时代？

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。

作者：曹仰锋

来源：摘编自《黑海战略》

如今，世界各地的企业正在面临前所未有的巨大挑战。新冠病毒在全球肆虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济发展陷入了极其困难的境地，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。

这些危机叠加在一起让不少企业陷入了增长困境。

同时，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用也正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。

面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。

曹仰锋博士的《黑海战略》这本书全面展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。

哈佛大学商学院教授约翰·科特将领导行为分为三个阶段：

第一阶段，定向。确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。

第二阶段，联盟。对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解、认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。

第三阶段，激励。通过诉诸人类非常基本但常常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。

约翰·科特区分了管理职能和领导职能的不同，并认为领导的首要职能就是创造重大的变革以实现更美好的愿景，通过高度激励使员工全情投入到创造变革的过程中，因此，定向、联盟、激励是领导力的三个核心要素，也是企业变革关注的核心问题。

定向指出了一条适合企业发展的道路，有效的联盟能使人们沿着这条道路前进，而有效的激励则能确保这些人有足够的能量来克服沿途的路障。

现在，考验领导力的时候到了。

在数字革命的冲击下，许多企业都需要重新定向，重新找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。

越来越多的领导者意识到，当下正处在管理的大变局时代，我们需要新的战略思维重新审视企业的发展战略和运营模式。

回顾管理学过去 100 多年的发展历史，并将这 100 多年的管理历史划分为四次管理革命。

第一次管理革命从 1901 年到 1940 年，主题是科学管理；

第二次管理革命从 1941 年到 1970 年，主题是人本管理；

第三次管理革命从 1971 年到 2000 年， 主题是精益管理。

21 世纪，我们迎来了第四次管理革命，主题是价值共生，引擎是互联网。

从 2001 年到 2020 年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响。未来的 20 至 30 年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。

管理新时代，需要管理新规则，这些新规则包括新战略、新组织和新激励。

1、新战略：从“蓝海战略”到“黑海战略”

战略即定向，其本质是确定企业未来的发展方向。方向不对，努力等于浪费。

确定战略方向，首先需要领导者能够敏锐地识别出外部环境的变化，顺势而为。当前的大势就是物联网经济的蓬勃发展，企业需要抓住这个大势，才能制胜于未来。

2020 年 9 月 20 日，全球知名的品牌战略咨询机构凯度咨询集团联合牛津大学赛德商学院、海尔集团共同发布了《物联网生态品牌标准及白皮书》（以下简称《白皮书》），对物联网生态品牌的标准与定义进行了详细说明。

这份报告引用了全球移动通信系统协会发布的《2020 年移动经济报告》中的数据，2019 年全球物联网总连接数已达120亿，预计到2025年将增至246亿。

未来几年，全球物联网收入将由2019年的3430亿美元（约合人民币2.4万亿元）增长到2025年的1.1万亿美元（约合人民币7.7万亿元）。

《白皮书》指出，与移动互联网连接的设备接入量相比，物联网的连接规模整整大了一个数量级，涉及的领域涵盖可穿戴设备、智能家居、自动驾驶汽车、互联网工厂和智慧城市的一切。未来，只有你想不到的，没有物联网连接不到的。

在物联网时代，万物互联互通，这将从根本上改变我们习以为常的生活方式，也必将重构全球产业经济的格局，重塑企业的战略模式。

要想在物联网时代的全球竞争中获得竞争优势，企业不仅需要在技术上和产品上不断创新，更需要通过模式创新为自身构建独特的护城河。随着科技和产品迭代的速度越来越快，“蓝海”正加速转变为同质化竞争的“红海”，单纯依靠在技术/产品上的推陈出新，企业很难保持竞争力。

战略分为四个层级，从1.0到4.0分别是：产品型战略、方案型案例、平台型战略和生态型战略。

其中蓝海战略在战略1.0和战略2.0阶段对企业具有重要的战略意义，这种战略模式尤其强调通过一系列战略行动的设计，聚焦于价值创新，让产品具有差异化的价值，从而获得竞争优势。

而到了战略3.0和战略4.0阶段，黑海战略则成为企业进行定向的战略指引，这种模式以构建平台生态系统为核心目的，通过构建平台组织、塑造平台能力，为用户提供基于场景的整体解决方案，在竞争策略上，将聚焦于产品价值的体验转型为聚焦于场景价值的体验。

物联网时代，需要重塑企业的战略观。传统战略观认为“战略即匹配”，战略的最基本任务是识别机遇目标和整合资源，并将目标和资源进行有效的匹配。在物联网时代，“战略即生态”，核心是打造价值共生的命运共同体。

未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。前者是大型企业的生态战略，后者则是专业化企业的生态战略。

在这种生态体系中，生产关系将从零和博弈向命运共同体转变，从线性竞争转变为生态共赢，各方通过共同整合产品和服务来共同创造价值，形成资源共享、协同发展、共生共荣的新生态。

海尔是践行黑海战略的先行者，但不是唯一的实践者。事实上，许多大型企业都已经开始了向生态企业转型，积极实施黑海战略。

比如，腾讯面向生态合作伙伴不断开放其平台能力，正在成为生态系统中的“连接器和赋能器”。马化腾认为伴随着数字化进程，移动互联网的主战场正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。在产业互联网时代，腾讯坚持一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中，同时推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。

阿里巴巴也正式进入了物联网产业。2020年7月16日，阿里巴巴全球首个新制造平台——犀牛智造工厂——在杭州正式投产。早在2016年，马云就提出了五新战略：新零售、新制造、新金融、新技术和新能源。犀牛智造平台就是新制造战略的具体载体，其目的是通过数字技术对传统制造业进行深度重构，实现制造业的智能化、个性化和定制化。

华为也加大了在物联网领域的产业布局，华为将自身的愿景和使命调整为：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，我们希望每一个人都能够从数字技术中受益，不让任何一个人在数字世界中掉队。”

2019年9月18日，在华为全联接大会上，华为公司副董事长胡厚崑阐释了华为推出的“TECH4ALL 数字包容”行动计划。“数字包容”是指个人和群体平等获取和使用信息及通信技术（ICT）的机会。“TECH4ALL”则是华为面向“数字包容”话题的倡议和长期行动举措。

华为的战略目的是在未来5年，再让全球5亿人从数字技术中受益。“TECH4ALL”围绕技术、应用和技能三个方面来开展。在技术方面，华为将通过连接、人工智能、云、移动终端等技术创新，持续降低连接的成本和消除覆盖障碍；在应用方面，华为将赋能生态系统，帮助开发人员为不同的社区和行业创建更多应用程序；在技能方面，华为将与政府、当地社区和其他行业合作，提升全社会的数字技能。

海尔、腾讯、阿里巴巴、华为等领先企业纷纷启动新一轮的战略变革，利用黑海战略来拥抱产业互联网，已经成为这些领先企业的共识。这不仅点燃了产业互联网的市场热度，更是加快了产业互联网对传统产业的重构，催生了新一轮的技术革命和管理革命。

2、新组织：从“控制”到“共治”

战略决定组织，组织影响战略。新战略需要新组织，新组织需要新变革。创新是驱动变革的燃料，领导者们都深谙这一点。

根据波士顿咨询公司的调研，79% 的领导者将推动创新视为公司运营中头等重要的大事。他们其实都非常明白，创新是推动企业持续变革和保持竞争优势的唯一法宝，然而，现实中的创新成果令人失望。

麦肯锡公司的调研发现，94% 的领导者都对公司的创新绩效感到失望。

是什么因素抑制了组织的创新活力？又是什么原因导致创新绩效差强人意？其中有两个重要的原因值得检讨：

第一，组织是否雇用了有创新力的员工？

第二，组织是否创造了有利于员工创新的结构、机制和环境？

大量的研究表明，人的行为是组织机制下的产物，因此，组织的结构、机制和环境是影响创新绩效的核心要素。组织的一个核心特征就是人与人之间的相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级，与他人联系在一起。

一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必相互掣肘。

一个不争的事实是，许多组织依然是控制型组织，这类组织在流程、制度设计上以防范和控制为主，甚至故意让部门之间、管理者之间、员工之间相互掣肘，这让员工们产生了一种无力感，而正是这种无力感阻碍了企业的创新，让企业难以在快速变化的市场中采取敏捷的应对措施。

在控制型的组织中，即使那些有创造力的员工能够正确地觉察到重大的外部变化，积极地采取适当的行动，也容易由于领导看不惯他们的所作所为而受到责难。责难的形式有上百种，比如“这样做违背政策”“我们不能承受这样做的代价”“闭嘴，做你该做的事”等等。

黑海战略下的组织是共治型组织，这类组织可以解决员工创新中的无力感，从而推动组织持续变革和快速创新。

在基于黑海战略构建的平台生态系统中，共享、共治、共益三者共同构成了生态系统的核心竞争力。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权。平台组织治理机制的核心是共治，这种治理模式有效平衡了自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

我们需要意识到，在物联网时代，共治型组织是大势所趋，我们必须做好变革组织的充分准备。

复杂经济学创始人布莱恩 • 阿瑟认为，新时期的经济，是不断演进的一种生态。就像候鸟群，每一只候鸟做出反应，临近的候鸟都需要做出相应反应。

布莱恩·阿瑟将海尔的小微链群组织比喻成“候鸟群”，他认为小微企业作为海尔生态系统中的基本创业单元，就像是一只只单独飞行的候鸟，它们自行决定飞行动作；但当其中一只飞鸟（小微）看到环境（用户体验）变化，并做出反应时，整个鸟群（链群）都会随机而动。

经典经济学理论基于各种要素在均衡状态下的相互关联。但物联网时代的经济是不均衡的，传统经济学和复杂经济学都需要“摸着石头过河”，海尔的创新探索和实践，提供了新的方法论和体系。

海尔基于黑海战略不断变革组织，其目的就是希望实现全员共治，借此把控制型组织的劳资关系转变为一种共创共赢的关系，让每个人都是创业者，都是创客，让每个人都成为自己的 CEO，都成为赢者。

共治型组织尤其强调平台赋能，这也是为什么海尔近几年来发力建设开放式创新平台、创业平台、体验云平台、大共享平台、工业互联网平台等多个平台的主要原因，以平台为基础的共治型组织保持了刚性与柔性的平衡。

平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，以保证企业聚焦战略，利用平台做大生态、做成大事业；而小微和链群则是柔性的，就好比水母一样，每个小微不需中枢指挥，可即时对用户需求做出反应，捕捉市场机会。

共治型组织需要平台能力的支撑。向生态企业转型是许多企业的“大战略”，但是，“大战略”需要“大能力”。

战略不仅仅是指明企业未来的发展方向，它更是“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地实施。

不仅仅是海尔，其他领先企业，比如阿里巴巴、谷歌、亚马逊等，在向生态企业转型的过程中，都在通过创新组织形式、构建平台结构来提升组织能力。

阿里巴巴也是利用平台构建共治型组织的先行者。阿里巴巴提出了独特的大中台、小前台的平台结构，而且强调在塑造平台能力的过程中，要以前台业务能力优先。阿里巴巴集团董事局主席张勇认为平台能力是一个不断动态演化的过程，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑；有了中台能力的支撑，作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。

前台的核心是敏捷，聚焦于经营；中台的核心就是共享，聚焦于赋能。业务能力要逐步下沉到中台，有共享的价值，不重复建设，中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞，要关停并转，要合并同类项，取消重复性建设。

最近几年，平台概念炙手可热，许多创业者都声称要构建平台业务，但张勇对此并不认同，他认为如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。

所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么能够为所有人服务，这是不可能的。这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，就会发觉它已经足够茁壮，而且能支持其他业务场景，因此，就可以中台化。

张勇的核心观点是，中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。

中台能力的提升赋予了一线业务前台的敏捷性，这为一线业务团队的创新创造了更有利的环境，进而提高了创新的绩效。

春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要。你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化，这是一个企业保持独特生命力的源泉。

共治型组织还重新定义了企业的边界。企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。企业的产生，就是用“组织成本”取代“交易费用”。

企业产生的原因，就是组织成本比交易费用低。而决定企业边界的，就是其组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业扩张；当组织成本等于交易费用时，企业到达边界。

根据科斯的企业边界理论，如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。

张瑞敏认为科斯的理论是对的，但科斯所在的时代没有互联网。在科层制组织里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

无边界的共治型组织在本质上是一个联盟，它连接的不仅仅是资源，还有智慧，因此，这种共治型组织也被称为“智慧联盟”。在这样的生态组织中，各联盟方利用共治的机制，共创价值，共享利益。

在物联网时代，构建共治型组织，实现生态系统中的智慧联盟 成为领导者新的战略任务，这就要求战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在一个生态系统内共同演化的过程。

一方面，一个企业需要推动它的产品和技术成为其生态系统中的主导物种，控制行业标准的话语权；另一方面，它也需要保持警觉，防范和打击来自其他生态系统的挑战，从而在更大和更高层次的生态系统中成为占主导地位的子系统。

3、新激励：从“物本制”到“人本制”

生命系统生生不息的奥秘在于：它们通过不断学习、不断适应而成长起来。合作，而绝非竞争，让生命变得更加繁茂。生命系统建立的都是相互依存的关系网络。

一个商业生态系统是否繁荣，是否能够生生不息，在很大程度上取决于这个生态系统中的生态伙伴之间是否能够建立相互依存、相互合作、价值共创的关系。但是，在当今的商业世界中，许多组织和管理者片面、狭隘地理解生态伙伴之间的关系。

2020年，IBM 价值研究院针对 13 个行业、300 多位企业高管进行了调研，发现 52% 的企业高管表示，重塑消费者体验面临的最大问题是：虽然做了打造客户体验的工作，但没有顾及合作伙伴的体验和员工的体验。

IBM 给出的建议是，打造“全生态体验”。在“客户、员工、生态”的三维关系中，客户体验的成败往往直接或间接地取决于客户与员工的互动。因此，企业需要一支充满创造力、想象力、自我驱动力、自我实现的员工队伍；同时，还需要重视用数字化的手段，打造“个性化、简单和赋能”的现代员工体验。

IBM 提出的全生态体验是一种系统观，它将客户、员工与生态融为一体，并且强调员工的自我创造和自我实现能力。然而，要想实现全生态体验，就需要重新组织现有的激励模式，从“物本制”的激励体系转型为“人本制”的激励体系。

那么，什么是物本制呢？这种制度体系以物质利益最大化作为目标，具体表现为追求股东价值最大化、利润最大化，并将此视为设计组织激励体系的基础。人本制则不同，它以人的价值最大化为目标，将“人”视为企业的灵魂，具体表现为用户价值最大化和员工价值最大化，并据此来设计公司整体的激励体系。

物本制与人本制相互矛盾吗？其实不矛盾，相反，两者是相辅相成、相互促进的。这两种制度在本质上是两种不同的经营哲学、两种不同的核心价值观。

追求股东价值最大化的企业文化和价值观应该是始于20 世纪 70 年代，由米尔顿·弗里德曼提出。他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。

但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一；不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就没有。

人是目的，不是工具。这句话是人本制坚持的基本原则。奉行人本制理念的企业在设计激励体系时，将以外部物质奖励为核心的激励作为基础，更强调内部激励对员工体验价值的重要性，注重让员工在工作中体悟到自我成长的价值、工作中的尊重、同事间的关爱、合作的乐趣以及生命的意义。

价值共生视为物联网时代企业转型的指南针，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则。尽管每家企业的表述方式各有不同，但在激励体系设计上都坚持了人本制。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型秘方。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴，是真正的全生态体验。

著名的战略学家加里·哈默提出了员工能力金字塔，将员工的能力从低到高分为 6 类：执行能力、勤奋、专业能力、创业精神、创造力和勇气。哈默认为，执行能力、勤奋和专业能力是员工在组织中工作必须具备的基本能力，这些能力可以让员工完成基本工作，但是并不能创造更大的价值。只有拥有了创业精神、创造力和勇气，员工才能够勇于变革和创新，才能在快速变化的环境中为企业创造更大的价值。

那么，问题就来了，组织应该如何培养员工更高阶的能力，让员工创造更大的价值呢？员工具有的创业精神、创造力和勇气等高阶能力来源于他们内心的使命感和承诺感，换言之，这些能力来源于员工的自我驱动。显然，以“物本制”为基础的激励体系只能够塑造员工的执行能力、勤奋和专业能力这些低阶能力，只有以“人本制”为基础的激励体系才能激发员工的高阶能力，激发员工内心的使命与承诺。

展望未来，产业互联网正在推动第四次管理革命的发展，在这次新的管理革命中，黑海战略将会成为卓越企业的战略选择，因为，它是管理新时代的战略选择。

伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段：

第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。

产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价格战已经打得不能再打了是吧？（价格）已经压得非常厉害了。服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，它相当于生态，做了会变成“黑海”（战略）。所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

黑海战略的初衷是希望用这个概念来表达企业必须构建生态系统，因为只有动态的生态系统才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力。

持续变革与创新是区别卓越企业和平庸企业的一个重要因素，然而，变革与创新是很难的。管理大师查尔斯·汉迪认为，创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是大多数人太习惯于自己的舒适区，形成了惯性的思维而不自觉。持类似观点的还有彼得·德鲁克，他明确指出，创新的要义是“有目的地放弃”，同时，还需要克服组织惰性。

面向未来，不要让组织的惰性阻碍了变革与创新的步伐。克服惰性，勇往直前，让我们一起来拥抱第四次管理革命。