龙湖万科这样的好物业，到底比别人好在哪儿？

　　买房一阵子，物业一辈子。

　　疫情之后，客户和资本市场都更加清楚地意识到了物业的价值和想象空间，越来越多房企加大力度发展物业公司，大家都想拥有一家让人眼红的好物业。

　　但服务、管理能力不是一蹴而就的事情，需要花很多细功夫。

　　目前物业水平层次不齐，像龙湖、万科、仁恒这样的好物业和差物业之间，已经有很多本质区别，后进的物业公司也被甩开了一条街，想赶上真心不容易……

　　差物业连保安、保洁都做不到位

　　物业公司好不好，首先要看基础服务。基础不牢固，后续发展都是空谈。

　　在这一起点上，好物业和差物业已经打开了很大的差距。

　　对于好物业来说，每一项日常工作都要做到精细、精致，有上千条服务标准。像龙湖就要求下雨后20分钟内园区路面没有积水；根据业主的使用情况，用不同抹布擦拭不同的地方；保安夜间巡逻要穿软底鞋、戴耳机等等。

　　好物业通过不断提升服务品质，来提高客户满意度。愿意投入时间精力去考虑业主的方方面面，并不断修改自身的服务标准，形成规范的操作流程，不会因为人员变动而降低服务品质。

　　▲ 截取自电视剧《三十而已》

　　而差物业连基础服务都不到位，满意度全靠突击送客户小礼物来提升。有的小区陌生人随意进出，停电停水，物业都不提前发通知，有的小区路灯、电梯坏了，一直没人修……

　　以前，物业费便宜更重要，大部分业主经验不足，睁一只眼闭一只眼，差物业还有生存空间。

　　现在，大家都认识到物业对居住生活和房屋保值增值的重要性，差物业注定没有未来。

　　差物业只想着利润，不切实际

　　物业绝大部分的想象空间来自增值服务，但是做什么，如何做，物业公司之间也有很大差异。

　　好物业的增值服务至少有两个出发点，缺一不可：

　　一是从业主需求出发的服务，能够接地气。

　　二是结合企业自身情况，做自己有资源，且有能力做好的事情，持续给客户带来惊喜。

　　好物业懂得借力使力，利用现有资源和相关行业领先的企业开展合作，从而形成自己合理的盈利模式。

　　既能把业主的社群活动做得丰富多彩，又能把居家类服务、空间运营做得更加专业。

　　让业主在小区内就能享受到高品质的教育培训、美居、购物等服务，除了小区还有房企集团内其他业态的会员服务。

　　差物业往往没有战略定力，盲目跟风。

　　今天看到有人搞社区团购赚钱，他就去搞团购，明天看到大家搞家政服务，他也跟风……没有基础服务和足够的资源做支撑，只想着创造利润，摊子铺得太大，不切实际，很多增值服务都不了了之，最后一事无成。

　　差物业总觉得客户在给自己找麻烦

　　不同物业面对客户的状态也是不一样的。

　　好物业非常重视口碑，很愿意和客户互动。不仅创造很多交流机会，拉近和客户之间的距离，还经常组织社区活动，让客户之间相互交流，促进社区和谐。

　　遇上客户批评或投诉时，好物业从不避讳，态度端正，及时改正。好物业还能快速复盘，把客户有建设性的批评建议归纳总结，形成能落地的制度标准，进一步提高服务品质。

　　差物业则总把业主放到对立面，非必要情况，很少主动和业主沟通。

　　一旦出现客户批评、投诉的情况，就觉得客户是在找麻烦。遇到问题，首先想到的不是如何解决，而是相互推诿，踢皮球，拼命掩盖自己的错误。很多小区同一类问题反复出现，物业还是不当回事，最终业主失去耐心，下定决心换物业。

　　差物业不择手段薅羊毛

　　传统物业是劳动密集型的微利行业，想要生存和发展，都必须想办法降低成本，来提升利润。这一点上，物业的好坏高下立现。

　　差物业干啥啥不行，收钱第一名。经常巧立名目花物业费，想尽办法薅业主羊毛。有的小区规模不大，一年电梯维修费就要上百万元，还到处哭穷，其实就是物业公司左口袋进右口袋。

　　不仅如此，由于管理松散，企业文化形同虚设，很多员工也经常看人下菜碟，谋取私利。

　　▲ 截取自电视剧《安家》

　　好物业则千方百计提高工作效率，来降本增效。在保障服务品质的同时，也有提高员工的积极性。

　　比如，有的物业实行工单制。业主的每个诉求，不再由物业公司指派人员处理，而是变成一份订单，员工通过手机抢单。业主还能对员工的服务及时评价、追评，物业公司还会定期回访。

　　好物业鼓励员工多劳多得，不再吃大锅饭，这样一来，工作效率和客户满意度都提高了。

　　再比如，有的物业会将小区住户拆分成网格进行管理。员工的工资，和其负责的网格收入、成本、服务满意度等挂钩，每一项工作都有考核评分标准。

　　员工的薪酬体系设置为“底薪+奖金（提成）+股份（分红）”的模式，和员工个人努力、团队协作、创新意识直接相关，增加薪酬浮动型，以此调动员工积极性。

　　还有的物业加大科技投入。通过对整个小区的门岗、监控中心等智能化改造，每年省下超百万元成本，而投入回报周期仅为半年。

　　差物业只把员工当人力成本

　　物业行业有句话：上辈子做了孽，这辈子做物业。物业是对人的服务，员工难免会受委屈，加上待遇差，整个行业的人员流动性很大。

　　但好物业总有办法吸引并留住人才。据明源君观察，他们一般都做到了四点：

　　第一，舍得给员工一份行业内具有竞争力的薪酬。

　　第二，对每个阶段的员工进行培训，清楚地知道企业需要什么样的人，并形成自己的培训体系。

　　第三，给每一个员工都准备了管理、专业、职能等不同方向的上升通道。而每一级的选拔都做到公开、公平、公正，很多物业老总都是保安、管家出身。

　　第四，工作氛围良好，员工关怀到位。不只是口头表杨，还照顾好员工生活。万科物业等公司还考虑到很多员工学历不高，但追求上进，就和高校联合，让员工在职深造。

　　而差物业只把员工当人力成本，一心想着如何节省开支。很多人都调侃过差物业的套路：小区刚交付时保安还是大哥的年龄，交付一年就成了大爷。

　　工资没有吸引力，招不来符合要求的人，就退而求其次，降低了工作效率，直接影响了服务品质。年轻员工在一个岗位上，努力工作几年也没有机会提拔，根本留不住人才。

　　差物业没有自主创新意识

　　好物业的创新，绝大多数来自一线员工在工作中的发现。像现在常见的冬天给门把手加上保暖棉套的做法，就是某物业公司保洁阿姨的创意。

　　有的物业公司专门为基层员工设置创新奖，只要日常工作做得好、有创新，马上可以兑现奖励。

　　这些项目上的微创新一旦经过实践检验，总部就会把原有的相关服务标准进行优化，并在每个项目上推广。逐渐形成一个良性循环，不断完善服务细节。

　　差物业则没有自主创新的意识。大部分员工都是说一下动一下，只干分配好的工作，对业主变化的需求缺乏洞察能力，或选择置之不理。

　　这样的物业，对业主来说，既没有惊喜，也没有温度，随着人们对居住生活的要求不断提高，被替换的可能性也越来越大。

　　还有的物业照搬别人家的服务创新，但并不符合自身情况，也没有资源支撑，自上而下强制推行，最后沦为空头口号。

　　差物业是分母，拉低房企平均分

　　好物业像数学运算里的分子，可以给房企的品牌形象加码。

　　房企在物业上长期投入，换来客户的忠诚度。让客户在换房时，还买自己家的房子，客户也更愿意介绍亲友买自己家的房子。通过高品质物业服务，房企可以赚足70年的钱，省下不少营销费。

　　像龙湖、仁恒、万科等知名房企的物业服务，只有房企自己的项目和合作项目才能享受到，而且这些物业在不动产保值增值方面都做得很专业。无论是新房还是二手房交易，这些项目都有一定的溢价能力。

　　好物业的总结能力也很强，可以把多年经验形成可复制的业务逻辑，不断向前端输出，帮助房企做好产品和服务。

　　像空调机位置、出入口设计、设备房选址等等，这些客户入住后才会发现的问题，通过物业前介，在图纸会审阶段就能解决。

　　施工、竣工环节，物业还能组织专项检查，替业主预验收，并协助完成整改。

　　很多物业在案场服务中不仅提供专业服务，还从看房买房开始，就为客户提供全周期服务……

　　差房企则是分母，自身不具备太多竞争优势，创造的价值有限，必须依靠房企给活儿才能生存下去。

　　这类物业公司，对房企来说往往是一种营销的手段，搞活动时给客户作为奖励，减免几年物业费。而业主实际入住后并没有得到好服务，进一步拉低房企平均分。

　　差物业单一业态都做不好

　　这几年，好物业凭借优秀的服务和管理能力，走出去的速度也非常快。

　　除了住宅小区，很多商场、写字楼、学校、医院、园区等都愿意让他们管。十九大以来，政府也开始向社会购买服务，像道路清洁、绿化养护、设施设备管理等等，很多都是物业公司擅长的事情，好物业能够提供多种业态、不同场景的专业服务解决方案，优势非常明显。

　　不仅如此，行业马太效应逐渐明显，好物业既有收并购的实力，又有统筹管理的能力，能把未来的路越走越宽。

　　差物业则能混一天是一天，认为现有的资源和利润足够了，温水煮青蛙一样地工作。

　　没有能力从日常工作中总结经验，也跟不上业主、房企日益变化的需求，单一业态都做不好，抗风险能力极差。等他们反应过来想要发力的时候，市场已经没有他们的生存空间。