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吴晓波:你要配得上你所受的苦难

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  把苏宁目前所面临的资金危机,与它过往十多年的转型探索分开来观察,也许更真实和公平一点。

  文 / 吴晓波

01

  我跟张近东不太熟,只见过四五次,不过,我对苏宁还比较熟。

  2008年,财经作家段传敏创作《苏宁:连锁的力量》,由蓝狮子和中信出版社出版。2014年初,苏宁副董事长孙为民到杭州,邀约蓝狮子企业研究院调研苏宁转型,我们的两个研究员历时一年半完成创作。

  其间,我两次赴苏宁调研。记得当时,苏宁在紫金山脚下的新总部基地刚刚建成,那是两栋建筑面积24万平方米、可容纳2万人办公的大型建筑物,其中一栋给了家电连锁业务,另一栋给了科研开发部门,苏宁的软件工程师人数在当时就超过了2000名。孙为民半开玩笑地对我说,我们内部有人把一栋叫做存量总部,一栋叫做增量总部。

  

  在研发展厅,我看到了苏宁正在进行的种种新尝试,其中包括电子货架、互动穿衣镜、导购机器人、人脸扫描应用、无人零售店等等。其中一些细节给我留下了很深的印象,比如,苏宁开发出了一个电子价目板,商品的价格可以在云端随时更改,中台得以即时了解各个零售终端的动销情况。

  2018年,亚马逊推出第一家无人超市亚马逊GO,其原理及技术应用模型,我在2015年初的那个苏宁展厅中,基本上已经看到了雏形。

  我知道,每一项新应用的背后,都是巨额的研发投入,而且带有极大的试错性。至少在中国的商业零售界,无论是纯互联网公司还是转型中的线下连锁企业,苏宁在零售应用场景的研发投入都是最大的,也是最坚决的。

  行走在展厅时,我也产生过一个疑惑,苏宁的研发覆盖了几乎所有的应用可能性,然而,对消费者的行动洞察,带有极大的不确定性,甚至有一个很长期的养成过程。从技术到变现,那惊险的一跃,中间将烧掉多少的账上现金和团队热情。

02

  张近东出生于1963年,他只比马云大了一岁,然而,在公众的印象中,他们却好像是两个世代的物种。

  1990年,张近东在南京的江苏路和宁海路交汇处开了一间空调专卖店,起名就叫了苏宁。那一年,马云在杭州西湖边的英语角教英语,两年后创办了海博翻译社,1999年底,他在自己的家里以50万元创办阿里巴巴。而几乎同时,张近东宣布尝试全国性家电连锁卖场模式,与国美一起杀伐天下,开创了一个新的零售时代。黄光裕因此登顶中国首富,而苏宁则在2009年,跃居中国民营企业500强的第三名。

  

  张近东做零售出身,个性中有金陵人的豪爽与仗义。一次闲聊中,他无意间提及了一件往事:当年黄光裕入狱,国美资金告急,陈晓给全国工商联打报告,希望向有关部门求援。在讨论会上,身为全联副主席的张近东第一个发言,表示要支持国美。“如果我不先讲,恐怕没有人会表态。”他对我说,“国美垮了,对谁都没好处。”

  今天,把这件事写在这里,没有得到张近东的同意。只是想告诉大家,商业的江湖,有时候,并没有那么脏。

  在战略的角度,苏宁经历了四条增长曲线。

  第一条增长曲线:1990年—1999年,江苏省空调专营店;

  第二条增长曲线:1999年—2009年,全国性家电连锁卖场模式;

  第三条增长曲线:2009年—2019年,O2O云商模式;

  第四条增长曲线:2019年至今,探索零售服务商战略。

  如果说,在第一和第二增长曲线期间,张近东扮演的是革命者的角色,那么,从2009年开始,他就成了一个被动应战的“被革命者”。既有的线下网络优势,被互联网势力击穿,扩张效率降低,能力成为负重。他的对标竞争者,不再是已经入狱的黄光裕,而成了马云和同样来自江苏的刘强东。

  

  这是一个宿命,也是商业最折磨人和迷人的地方。

  国美—苏宁模式,并非中国原创,它的开创者是美国的百思买,它迄今仍是全球最大家用电器和电子产品零售集团,在转型的创新上,百思买根本无法与中国同行相比。

  百思买于2006年正式进入中国市场,它先是收购了一家本土连锁经销商五星电器,以此为渠道的基本盘,开拓中国业务。在后来的几年里,这家全球巨头进退失据,扩张乏力。2011年2月,关闭全部9家直营门店及上海零售总部,在三年后出清五星电器的股份,彻底告别中国市场。

  百思买可以走,但是,苏宁走不了。

  不久前去世的哈佛教授克里斯坦森曾用“创新者的窘境”来形容所有面临转型的大型公司。在他看来,“越是管理卓越的公司,在‘破坏性创新’时刻到来的时候,越难以摆脱困境。”

  

破坏性技术是一种革命性的技术创新,其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物。而对于大公司而言,这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场,它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力,这对大公司的决策构成了致命的挑战。

  这是一个几乎令人绝望的结论。转型的成败,与公司既有的能力、资本乃至领导者的勤勉无关。它是一次突变,在更大的意义上,意味着“推倒重来”。在全球案例中,格鲁夫的英特尔和郭士纳的IBM之所以走出困境,都是“存量清零”的死亡式实验。

03

  我们再来看,苏宁在第三和第四增长曲线时期所展开的探索。

  一个标志性的行动是,2011年8月,张近东把苏宁网上商城更名为苏宁易购,从此踏上艰辛的转型之路。其时,苏宁有上千亿元的采购优势,遍及全国30多个省的1000多个配送点和3000多个售后服务网点。发展到今天,苏宁易购是中国第三大B2C电商平台。

  在平台的背后,是三种新能力的构建。苏宁开发了独有的数字云和支付云,它的智慧物流解决方案,也是极为先进的,到2018年,已能够实现仓运配全流程无人闭环体系。苏宁开发的AGV机器人平均拣货时间为10秒,小件商品拣选效率超过了5倍传统人工拣选,拣选准确率接近100%。

  

  2016年,淘宝斥资282亿元认购了苏宁易购19.99%的股份,成为第二大股东。彼时,正值马云提出“新零售”战略,两家公司的合纵联姻,显然不是“喝交杯酒”的一时冲动。至于后来的联动效应,则另当别论。

  我最近一次去苏宁调研是2020年的12月。孙为民带我去看的第一个点是趣逛逛。

  那里原本是一个新品展示空间,在6月,苏宁把它改造成一个场景化的直播空间,每天由厂家营业员和直播网红,进行几十场次的在线直播。从数据看,直播空间只占到全部面积的十分之一,而销售额已接近一半。这个模式,正在苏宁的各个线下店场进行试点。

  

  与此同时,已经从苏宁易购剥离出来的苏宁零售云完成A轮融资,开始实施云网万店项目,在2020年,零售云店将近8000家,实现销售额200亿元。

  再然后,就传出了苏宁的债权新闻、足球队解散和深圳国资火线入股,张近东被推上舆论的风口浪尖。

04

  时来天地皆同力,运去英雄不自由。

  把苏宁目前所面临的资金危机,与它过往十多年的转型探索分开来观察,也许更真实和公平一点。

  当今中国商业界,凡是创业在三十年以上的企业家都面临“刀刃向内”、自我革命的挑战。我在张近东脸上所看到的焦虑,在张瑞敏、董明珠、宗庆后和李东生的脸上也分明看到过。

  这一点都不可耻,而总是让我心生尊敬。环视全球的制造业和服务业,有哪个国家比中国的这一代企业家遭遇了更激烈的冲击?水大鱼大,激波荡漾,每一场的自我破坏和组织再造,都是一次次的死亡之谷的穿越。

  商业很残酷,一切变革都以量化数据为结果,成王败寇,毋庸置疑。这些企业家并不缺哪个人的一勺同情,甚至也能承受得住某些时刻的嘲讽和攻击。无非,他们在下自己的棋,终局未至,永不离席。

  

  闲来重读王国维的《人间词话》,书中说“古今之成大事业者,必经过三种之境界”:

  一曰:“昨夜西风凋碧树。独上高楼,望尽天涯路。”

  二曰:“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。”

  三曰:“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处。”

  张近东等人在青春飞扬的岁月,起身草莽,鲜衣怒马而成就一时功名。行及中途,命里注定遭遇种种不测和磨难。至于这一代人能不能超越自我,行到事业的第三个境界呢?

  这是他们人生的考验,是企业的考验,在某种意义上,也是中国当代商业史的考验。

  俄罗斯伟大的作家陀思妥耶夫斯基说,“我只担心一件事,我怕我配不上自己所受的苦难。”这句糟心的话,送给张近东和所有正在痛苦转型中的企业家们。

  作者 |吴晓波| 当值编辑 |杨帅

  责任编辑 |何梦飞| 主编 |郑媛眉

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