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超越李宁直逼耐克、阿迪,安踏做对了什么?

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  来源:亿欧网(ID:i-yiou)

  作者:周亚楠 | 编辑:顾彦

  不做中国的耐克,要做世界的安踏。”

  好文3984字 | 7分钟阅读

  题图源自电影《巴霍巴利王》

  “安踏也懂潮流?”

  “在我的认知里安踏一直是一个三线品牌。”

  “国潮不就是李宁么,安踏很Low啊,我是绝对不会买安踏的。”

  在很多消费者的印象中,安踏只是个平平无奇、甚至有些土味的国产品牌。相对而言,将国潮元素带上纽约时装周的李宁名声更为响亮,被认定是中国体育用品行业的老大。

  但在资本市场,安踏早已低调赶超“老大哥”李宁,稳居中国运动品牌市值第一,成为仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品牌。

  2月16日,安踏体育股价一度攀升至154.3港元,市值超4100亿港元,创历史新高。截至2月22日收盘,安踏体育市值近3700亿港元,是李宁(约1200亿港元)的3倍。

  安踏的高市值,一方面在于其不断创新高的营业额,连续多年行业第一的超高毛利率;另一方面在于接连并入知名品牌,例如意大利运动时尚品牌斐乐(FILA)、日本运动品牌迪桑特(DESCENTE)、韩国户外品牌可隆体育(KOLON Sport)、中高端户外品牌始祖鸟(Arc'teryx)的母公司Amer Sports等,给予了资本极大的想象空间。

  在英国品牌评估机构Brand Finance发布的《全球最有价值的50个服装品牌》名单上,安踏体育连续五年榜上有名,并且是唯一入榜的中国体育用品品牌。

  从草根品牌逆袭成连续8年稳坐第一宝座的行业龙头,安踏究竟做对了什么?



  草根安踏的逆袭之路

  如果说李宁是出生就光环笼罩的天之骄子,那安踏就是完全从底层爬起来的草根。

  安踏起源于晋江,这个人口不足百万的小县城有着遍地开花的鞋代工产业,家家户户都在做鞋子。无数的运动品牌如安踏、361°、特步、匹克等,都是从这里起家。

  1987年,年仅17岁的丁世忠带着在晋江批到的600双鞋,开启了北上闯荡之路。接下来4年,他靠着自己的一张嘴、一双腿,挨家挨户跑业务赚到20万创业资金。1991年,丁世忠拿着这20万回到晋江,和父兄一起创立了安踏。

  比安踏早成立一年的李宁,彼时已凭借着体操王子的招牌名声大噪。伴随着亚运圣火的传递,李宁品牌传遍大江南北,中国奥运代表团更是连续4届穿着李宁运动服登上奥运会领奖台。2004年李宁在港股上市,2008年其国内市场份额一度超过阿迪达斯。

  没资金、没IP的安踏在这段时间一直都是个“小老弟”,只能暗自积蓄力量、亦步亦趋地追赶着“老大哥”。

  安踏一方面通过接外贸订单、大量铺设国内分销渠道打开产品销量,另一方面不断进行品牌建设,赞助各大体育赛事、拿出五分之一的年利润签下孔令辉为代言人、在央视投放广告、花费千万创立运动科学实验室。

  闪光点营销创始人刘翔告诉EqualOcean,安踏在渠道端引领了一种新革命,将运动品牌从华联这样的商超带进了街边的专卖店。


  20世纪90年代中到2008年以前,安踏跑马圈地占据了渠道端的先行优势,直到目前为止安踏都是渠道最多的运动品牌。

  命运转折点出现在2008年,这一年是整个运动服饰行业的繁华盛世,也是行业由盛转衰的开始。

  由于各大运动品牌对2008年北京奥运会有着过高的市场期待,没有预估到市场的饱和,疯狂开启流水线、盲目扩张店铺,最终造成大量库存积压

  “库存是会压死人的。”刘翔表示,在运动服饰行业最重要的就是低库存、高周转,如此才能收回成本。

  当时的李宁不仅没有及时处理库存,还做出了更冒险的选择——提升产品价格、改logo换口号、更换品牌调性,目的是转向年轻群体、挤进高端市场,进一步向耐克、阿迪达斯看齐。但结果是不仅没有拿下高端市场,还失去了原属于自己的市场阵地,业绩在2011年大幅下滑,在2012~2014年连续亏损。

  而安踏在这段时间里不断通过各种方式摆脱库存压力,包括关闭1000多家门店精简分销渠道、加强对终端店铺管理及时调整生产规模和发货数量、要求经销商按照安踏标准进行零售管理等。这一系列调整,让安踏在行业里率先走出库存危机。

  在刘翔看来,当时安踏有两个极大的优势,在于供应链和渠道都抓在自己手中,可以及时消解库存。

  一方面,自有供应链可以控制生产;另一方面,直营加联营的经销商模式,和其他品牌完全经销商的模式相比离消费者更近,对终端的控制能力更强。

  同时,安踏在产品上定位清晰、路径明确,坚持走大众路线,以高性价比攻下李宁放弃掉的三四线城市。安踏同样没有放弃高端市场,但选择了和李宁截然不同的道路——品牌并购,接连将斐乐、迪桑特、可隆体育等品牌纳入麾下。

  2009年,安踏取代李宁,成为中国奥委会体育服装合作伙伴。2012年,安踏营收超过李宁,成为国内体育品牌第一。2015年,安踏营收突破百亿元,成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。2018年,安踏市值突破1000亿元。

  丁世忠面对媒体时说:“我们在国内已经没有竞争对手,我们的对手是耐克和阿迪达斯。”




  要做世界的安踏

  “不做中国的耐克,要做世界的安踏”,是创始人丁世忠给自己定下的目标。

  安踏的国际化从收购斐乐开始。2009年,安踏以6亿港元价格从百丽国际手中,收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权,打造高端运动时尚品牌的定位,进军一二线城市市场。

  当时收购亏损的斐乐没有人看好,但安踏重新定位斐乐品牌并进行全渠道直营化改革,同时将其采购、制造和经销渠道与安踏整合。几年时间内,斐乐很快扭亏为盈,成为安踏体育最强大的现金牛。

  招商证券研报显示,2020年上半年,斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%,已经超过了安踏主品牌的46%;2018~2020年,斐乐的毛利率高达70%,而安踏主品牌的毛利率仅为40%。

  有了并购斐乐成功的案例,安踏随后发起了多次品牌并购计划。2015年收购英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi,2016年收购日本滑雪户外品牌迪桑特,2017年收购童装品牌小笑牛(Kingkow)。


  安踏旗下品牌,图源:知乎@靳聪聪

  2019年,安踏迈出国际化战略的重要一步——收购芬兰体育巨头Amer Sports。这是中国体育用品行业最大的跨国收购案,收购价格为46亿欧元(按当时汇率计算合人民币约360亿元),收购结束后安踏集团持有57.85%的股权,成为Amer Sports的主控方。

  Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊、阿托米克、颂拓等13个知名户外运动品牌,且其产品线覆盖全面,在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。

  收购Amer Sports对安踏来说好处众多,不仅能够开拓市场,在国际化、细分化、高端化领域拥有更多增长点,更给资本市场带来极大的想象空间。

  “安踏一直具有前瞻的眼光。”在刘翔看来,从斐乐的崛起恰好赶上消费者对潮流的追赶,到发觉户外运动的觉醒重金收购Amer Sports,安踏一直在顺应时代发展的大势能。

  如今安踏旗下已拥有超多20个品牌,但未必每一个都能复制斐乐的成功。

  “安踏已经成为一个品牌管理集团。”刘翔感叹道,“但是能否盘活多个品牌,一是靠自己并购、运营能力的储备,二是要看这些品牌本身所具有的基因在当下时代是否能发挥能量,最后就是要看赶没赶上一个好时机。”

  在他看来,在2019年完成对Amer Sports的收购是一个很好的时机,马上就能迎接2022年在中国举办的冬奥会。但突发的疫情导致品牌势能遇到较大损失,而Amer Sports本身的亏损也会影响安踏在体育市场的投入、表现以及现金流的支撑,这种情况下如何调整、如何取舍都在考验着安踏的经营能力。



  只有性价比还不够

  成为国内行业第一、大步进军国际化的安踏,并非完全高枕无忧。

  耐克、阿迪达斯早有下沉之意。2019年,耐克CEO Mark Parker表示将推出更多价格在100美元以下的新系列运动鞋。

  早在2011年,阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼就表示,接下来三年在中国开设的门店绝大部分将分布于三四线城市,当年阿迪达斯还推出了定位中端、迎合中小城市消费者的NEO系列产品。

  2020年的疫情,愈发催化了耐克、阿迪达斯对下沉市场的进攻,频繁打折促销。

  刘翔认为,耐克、阿迪做下沉其实没有那么大的优势,在这个信息愈加对称的时代,产品没有太多区别的时候消费者更看重性价比。而且覆盖小镇青年虽然会带来更多的营收增长,但同时也会变相影响自身产品定位,品牌溢价能力受到损伤。

  因此安踏的对手,更多还是李宁、匹克、特步等国产品牌。

  李宁通过国潮重归大众视野,同时推出高端运动市场产品线“中国李宁”;匹克通过精准定位高科技,收割了一波忠实粉丝;特步则主打专业化跑步,同时也学习安踏进行多品牌运作。

  相比之下,安踏产品虽多,但没有形成一个强有力的爆破点,在消费者心中的认知力不足,这将成为其发展路上最大的掣肘。

  面对自主品牌的颓势,安踏正在尝试做出调整。

  在渠道上,安踏开始DTC(Direct To Consumer)改革。收购经销商,将其35%的门店网络从经销商转移到DTC模式,一方面能够提高公司的长期经营利润率,另一方面能够更好地洞察消费者需求。

  在产品上,安踏不断尝试新玩法。近几年,安踏主品牌推出了将近100款IP跨界产品,包括NASA系列、可口可乐联名鞋、雪碧联名鞋、龙珠超联名系列,并发布限量款安踏星岳篮球鞋、国旗星标系列产品,但均未在市场上激起太大水花。


  安踏龙珠超联名款

  在这个品牌迭出的时代,消费者的记忆和认知是有限的。只有性价远远不够,安踏需要加速适应当下消费者的市场变化。

  刘翔认为,在最开始以品牌为中心的时代,虽然都说消费者是上帝,但实际上品牌是倨傲的,只生产自己认可的产品;后来到以销售为中心的时代,品牌开始和消费者交朋友、听取消费者的意见;而现在到了以消费者为中心的时代,品牌需要和消费者一起共创一起成长,为消费者提供更好的体验、服务和品牌感觉。



  尾 声

  中国迟早会崛起一家比肩耐克、阿迪达斯甚至超越它们的世界级体育用品公司,这已然成为行业的共识。

  目前来看,一向低调的安踏或许能笑到最后。有着全球增长最迅速的中国市场做根据地,将多个品牌并入麾下,强大的执行运营实力和前瞻的眼光,积极开拓国际市场,这些因素都进一步证明了这个可能性。

  但历经曲折的“老大哥”李宁也重新找到了自己的方向,正努力回到曾经的位置。

  战场已经打响,并将愈演愈烈。有一点可以预知:在这个时代,得消费者得天下。



  快来说说,你觉得安踏能否成为比肩耐克的公司?为什么?

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