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“伪装”成德克士的肯德基,要把麦当劳逼疯了

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  请问过去这一年,你薅过麦当劳、肯德基的羊毛吗?

  相信很多人都发现了,最近这两家老对手在中国的“价格战”打得是愈演愈烈。

  一边是麦当劳动不动就0元享这些——

  

  

  

  

  另一边是肯德基的0元享那些——

  

  

  

  而熟悉套路的老司机会注意到,这些所谓的“0元享”都是店内花了钱才能“享”的。

  

  还有常吃外卖的同学买了会员月卡,想的是每天能免2次9元配送费,但小字里才写明麦当劳满39、肯德基满19元才能用;

  所谓开卡送18元代金券,是3张6块的,满60才能减。

  

  

  果然羊毛出在羊身上。

  去年夏天的一场“汉堡免费领”就是这样,麦当劳餐厅直接被挤爆,很多人花了钱等一两个小时领到餐才能得一个汉堡。

  

  

  麦当劳直接被骂上知乎热搜。

  

  而且不知道为什么,这两家“洋”快餐没完没了地自嗨搞“中餐”。

  肯德基搞了热干面、大饭团,还整出一套“开封菜”的螺蛳粉。

  

  而另一边是麦当劳早餐的肉夹馍被人吐槽“肉量太少”。

  

  

  光是2018年,肯德基就推出了至少20款主食、28款小食、7种饮料。

  

  来源:餐饮老板内参

  而其中绝大部分,你在其他国家肯德基根本吃不到。

  

  

  

  

  去年双11期间,两家大促“卖券”卖了1-2亿人民币,而薇娅和李佳琦的直播间里总共卖掉了172万个麦当劳汉堡和23万份肯德基炸鸡。

  这两家缠斗得厉害,原因无外乎两个字:内卷。

  2020上半年,肯德基营收同比降17.43%,净利润大幅下滑51.5%。

  麦当劳2020年二季度营收同比下降30%,净收入暴跌68%,关闭了200家美国的分店。

  

  即使在疫情之前,肯德基平均每家店的销售额增长,就已经长期徘徊在1-5%之间了。

  

  2011年,肯德基一家的连锁快餐总份额是40%;而2015年(最右侧),麦+肯两家的总份额<40%。

  

  忙着搞0元、搞会员、搞中餐……都只是快餐“内卷化”的具体手段。

  那这些快餐的下一步,出路在什么地方呢?

  在这场内卷当中,我发现一个很有意思的趋势:

  中国的麦当劳越来越像肯德基,而肯德基越来越像德克士。

  此话怎讲?

  首先,今天中国的“洋”快餐格局大体是这样的——

  

  是不是跟你想的不太一样?

  在世界范围内,麦当劳遥遥领先,根本不会把肯德基放在眼里。

  麦当劳全球门店数量超3.8万家,是肯德基(超2.4万家)的1.6倍。

  但稀奇的是,肯德基在中国的规模远超麦当劳,门店数量(7757家)是麦当劳(4697家)的1.65倍。

  在中国,有60%的麦当劳门店,你可以在附近500米之内找到至少一家肯德基。

  

  但全国2/3的肯德基门店,周围1公里内没有一家麦当劳。

  肯德基在中国每家店营收,跟其他国家单店差不多;而麦当劳单店在中国收入几乎是在欧美单店的“腰斩”。

  

  连中国台湾的媒体人都曾感叹:“这真是奇迹,在全球肯德基都几乎输给了麦当劳,唯独在中国,肯德基似乎赢了,这究竟是为什么? ”

  早在9年前,中国肯德基的母公司百胜中国就贡献百胜餐饮集团(Yum! Brands, Inc.)全球利润的50%。

  

  而麦当劳中国门店数量只占全球门店的10%,营收、利润的全球占比就更少了。

  

  

  所以这几年当全球消费都在看中国的时候,麦当劳正在忙着抄肯德基的作业。

  而另一边,肯德基和它的中国门徒——“德克士”们,正在三四五六七八线的下沉市场展开激烈的厮杀。

  曾经差那么一点点,肯德基就能亲手“弄死”德克士了。

  

  但今天肯德基照了照镜子,发现自己长得越来越像德克士,怎么肥事?

  中国快餐的“三国杀”风云,最终的结局却是:江湖再无“洋”快餐。

  (本期文章不含广告,请放心服用。)

  01

  肯德基联手麦当劳,

  弄不死一个德克士?

  1982年,还是天津市市长的李瑞环一行到美国旧金山考察访问,为天津市招商引资,看到美国快餐行业发展得很好,就动了心思。

  在一场酒会上,李瑞环问:华侨华人里有没有快餐的专业人士?大家把王大东推举了出来。

  李瑞环很客气地问王大东:“国内快餐业需要帮助,你很有经验,愿意不愿意有机会回国看看? ”

  王大东说:当然愿意。

  他以为这不过是打官腔的场面话,却没想到天津市很快发来邀请函,聘他担任改善天津饮食服务行业的顾问。

  1982年的天津,大部分人根本不会去饭馆吃饭,饭店服务员晚上7点就能下班。

  别说西餐,连中餐都不行。

  但王大东考察一番决定:就在这,开个快餐店。

  这时出场的还不是肯德基,而是:敖奇快餐店。

  

  天津人除了买包子,还是头一回体会到站着点菜坐着吃。

  开业第一天,“敖奇”就顾客盈门,点餐的队伍能排出去300多米。

  不久,王大东又开了第二家“敖奇”第二家,同样生意兴隆。

  为什么王大东开个快餐店就能成呢?因为他正是从美国肯德基出来的中层管理人员。

  80年代后期开始,麦当劳已经成长为全球最大的连锁餐饮公司,而在美国沦为二线品牌的百胜餐饮急需打开市场空间,于是他们相中了中国。

  

  美国肯德基

  早在1970年,肯德基就试图进入香港,但随后陷入严重亏损,十几家店被迫关闭。

  1986年,美国肯德基总部做出了一个重要决定:“找回王大东,打开中国大门。”

  

  而在天津搞“试验田”成功的王大东,把目光锁定在了首都北京,于是去找政府部门谈。

  当时中意北京的不只肯德基一家洋快餐,但比起麦当劳,肯德基有一个得天独厚的优势——卖鸡。

  那时京郊农民养了不少鸡,市畜牧局发愁“怎么能多卖一些鸡”,而麦当劳主打“牛肉汉堡”,自然肯德基胜出。

  可畜牧局有意愿,没有钱,没有外汇来引进肯德基的美式设备。

  最搞笑的是,畜牧局局长在美国吃过炸鸡,就买了炸鸡流动车回国,想着这生意回来能挣钱,就到动物园旁边推着车现炸现卖,结果生意惨淡,车就闲置了。

  这要跟肯德基合作了,硬是塞过来10台炸锅算是“入股”,王大东一脸黑线。

  

  说到底,那时候国内没人知道洋快餐要怎么搞。

  王大东又找到了旅游局副局长,发现他们是有钱,怕风险。于是问局长:你有钱没有?说:有,放银行了。又说:我给你保底5%的利息,超过这个是你的,超不过我包。就这样拿下了旅游局。

  最终三方一起合资,才把北京肯德基办了起来。畜牧局副局长还当了第一任中方董事长。

  肯德基第一家店定在前门,招聘标准极为严苛,男的1米75+,女的1米65+,应聘者2000多人,最后入职只有79人。

  

  前门店的员工筛选标准一度影响了全国门店的用人标准。

  多年后,一位马姓男子去杭州肯德基面试,24个人去了,除了他,剩下23个人都被录取,说他是因为形象问题被拒。

  

  又过了许多年,这位马姓男子向KFC报了当年的“一见之仇”,此为后话。

  当时肯德基所有的货品,除了鸡肉等主食材外,设备、调料、灯箱广告,甚至厨房刷子和餐盘垫纸都是进口的。

  筹备了半天,1987年11月12日,中国内地第一家肯德基正式开张,为表重视,肯德基花了10万美金搞了场全球直播。

  

  一个五六岁的小男孩好奇地掀起山德士上校雕塑手里的餐盒。而等候的队伍一直排到了前门箭楼。

  

  今天的人无法想象,被挤爆的首家肯德基里甚至都没有汉堡,菜单上只有8样东西:原味鸡、沙拉、土豆泥、小餐包、百事可乐、七喜、牛奶、咖啡。

  

  那时10元是最大面值纸币

  吃一顿肯德基套餐要花11.7元,相当于一个普通职工月工资的十分之一,那时一斤大白菜3分钱,一斤猪肉1.8元,中国人均GDP 963元。

  1987年开业三个月,平均日销售额4万多,日卖炸鸡1300只。

  到1988年营业额高达1430万元,注意那都是≤10元的纸币。

  有个点钱的小姑娘第一次走进肯德基藏金室,直接吓晕了过去。

  

  肯德基第一家店的餐盘

  王大东非常富有远见地一口气付了10年房租,一共375万人民币,结果只用了10个月就全部收回,年房租只占到销售额的2%,远低于后来肯德基其他门店20%的水平。

  

  到1991年底, 肯德基在全国开了六家餐厅(北京四家、上海两家)。

  而直到肯德基首店开张三年后的1990年,麦当劳才在深圳开出了中国大陆的第一家店。

  当时深圳人比全国人民有钱,人均月工资359元,个体户年收入3万左右,加上离麦当劳香港店很近,原材料和设备问题都好解决。

  

  开业第一天,有人揣着千元面值的港币,一口气点了10个巨无霸。

  麦当劳没想到,和沿海高消费人群“结盟”,反而成了绊住它的枷锁。

  在整个九十年代里,麦当劳肯德基在国内可以说是并驾齐驱,平均每年开店几十家。

  

  差距出现在2000年后,肯德基明显占据了上风,而麦当劳开店节奏慢了下来。

  据当时的肯德基业务发展副总裁刘国栋回忆,每当进入一个省、自治区,肯德基都会集中精力攻打主要大城市,建立核心门店,再以这个城市为圆心,向它周边城市辐射,由点及面。

  与此同时,肯德基还在城市郊区建立配套的物流仓库,带来规模效应。

  结果就是麦当劳把市场“牢牢”锁定在北上广深这些一线大城市,而肯德基辐射速度更快更广。

  

  直到今天,借着深圳首店的“先发优势”,麦当劳在广东的店铺数(970家)是第二名北京的3倍以上,一个省占了全国店铺总数的25.4%;而前六大(沿海)省份占了店铺总数的58.7%。

  

  而形成对比的是,肯德基明显铺店更加均匀。

  

  2000年8月,肯德基南昌八一餐厅悬挂了一条横幅:“对不起,我们来晚了。”随后单店单日销售额刷新肯德基全球纪录,火爆场面持续一整个月。

  原本餐饮行业开新店条件是很复杂的,除了选址,还要考虑水电、排烟、排污等要求,而肯德基通过北京羊坊店的“试验”,搞出了一套“快速开店法”,从接触物业到拿下批文、设计装修完毕,只用45天。

  21世纪初,肯德基在北京就能每年新开十几家,并很快在全国推广开来。

  这套开店方法影响了吉野家、永和大王、新辣道等一大批餐饮企业。

  其中还有一家,就是德克士。

  德克士背后的老板,是顶新集团的魏应行。

  顶新集团,很多人听了一脸懵,但它旗下有个响当当的品牌——康师傅。

  这家集团是魏家四兄弟——魏应州、魏应交、魏应充、魏应行共同创办的。

  

  就像肯德基和必胜客同门,属于百胜集团。

  德克士和康师傅也是一家,归属顶新。

  魏应行把肯德基吮指原味鸡的封闭电压力锅,改良成了开口炸锅,省去焖制工序,所以颜色金黄、口感酥脆,取名“脆皮炸鸡”。

  1996年,德克士在重庆开出了第1家直营餐厅,迅速红透巴渝。

  当德克士火了的消息传到美国,肯德基总裁召见亚洲区第二代掌门人苏敬轼,要求“必须进入重庆,进行战略阻击!”

  但苏敬轼说服了上司:德克士虽然火,但并不成熟,而且肯德基(当时)战略重心在北上广等一线城市,与德克士井水不犯河水。

  但我不犯人,人来犯我。

  

  没有对手的德克士在重庆四面落地,扩张到云贵川等地,生意兴隆。

  魏应行决定进军北京,在黄金商圈追着肯德基开店,肯德基开200平,德克士就开500平,肯德基开500平德克士就开1000平!

  苏敬轼忙着斗法麦当劳,没搭理“照猫画虎”的德克士,于是“放虎归山”,德克士顺利进入上海、广州、武汉、郑州、苏州……还在拉萨开了16家店。

  就在一切顺风顺水的时候,京城所有德克士门店突然收到通知:“房租涨价,而且必须一次付清数年的费用。”

  房东们态度强硬,要价超过德克士实际营业额几十倍!

  很快上海、广州等城市纷纷房租提价,迅速吞噬了德克士的利润。

  

  而奇怪的是,房东们对肯德基和麦当劳不但不涨租金,还将年租模式改为流水抽成。

  原来是肯德基的苏敬轼密会麦当劳总裁,决定双方先联手对付搅局者德克士。

  1998年,亚洲金融危机风暴后,遍体鳞伤的德克士全国各地总亏损超过1.5亿人民币,总部甚至无法支付员工工资,不得不忍痛撤离一线市场,只留下二三线城市的十来家门店幸存。

  而很快,肯德基的第二轮“进攻”就会袭来。

  但今天,德克士不仅没有“灭亡”,反而门店数量超2500家,超过麦当劳的一半。

  这中间到底又发生了什么?

  02

  麦当劳、肯德基和德克士

  竟然都不是TA的对手?

  首次上攻京城落败,魏应行并不死心,借着月销数十万只的炸鸡顺势推出米汉堡,把面包片换成糯米片,迎合当地人口味,月销过万。

  

  于是2000年,德克士残存的10来家店猛增到110家,魏应行这次打算“二线包围一线”。

  但此时,米汉堡引起了肯德基苏敬轼的警惕:“一个米汉堡竟能火得一塌糊涂?”肯德基决定增兵重庆,顺道拿下西南的二三线城市。

  肯德基使出一记重拳,以辣制辣,推出香辣鸡腿堡,一下抢回了重庆不少市场,快速将店面从重庆解放碑向江北、沙坪坝扩展,全面包围德克士。

  

  肯德基做好了向郑州、杭州等中南部地区全线反击的准备。

  魏应行看到了巨头的实力,紧急推出川味香辣堡,但毫无效果。

  2005年3月,解放碑前聚齐了德克士重庆店所有店长,眼看着肯德基店里人来人往,大家几乎做好了关门的准备。

  不过,天无绝人之路。

  就在德克士愁云惨淡之际,一个意外消息从天而降,肯德基北京店被查出香辣鸡腿汉堡中含有违禁品苏丹红。

  

  当时的肯德基可谓备受打击,焦头烂额,重庆解放碑店几个月后就关店了,而麦当劳趁机在北京“落井下石”,门店数直追肯德基。

  苏敬轼不得不放弃重庆等二三线城市,全力应对北京危机。

  魏应行抓住机会,在媒体大肆宣传并公开承诺:德克士不含苏丹红,如果发现举报人有重奖。

  随后德克士逆风翻盘,迅速开店至西安、兰州、西宁等地,门店数猛增到480多家。

  资料显示,德克士会选择非农人口15万+、居民年平均收入4500元+的地级市和非农业人口在10万+、收入在6000元+的县级市。

  这样能控制住房租、人力成本,也能收获足够的消费者。

  等肯德基度过这次危机,苏敬轼选择把主要精力放在大城市,而把二三线放开给加盟商(加盟费800万)。

  

  于是肯德基很快开辟了长沙、西安等几十个新战场,扩店至2600家,钳制了德克士的扩张势头。

  而魏应行接招,直接把加盟费砍掉一半,最后降到100万

  肯德基没办法,跟总部协调统一采购配送,最后把加盟费干到了200万。

  德克士接着降,降到了25万。

  斗到2013年,全国涌现出2000家德克士门店,德克士宣布门店数超过麦当劳,在西式快餐中市占率达到24.6%,在12个省份门店数量第一(主要是欠发达地区)。

  

  2021年,德克士门店数量在四线城市最多,一线城市最少

  凭着在二三线积累的70亿雄厚资本,魏应行选择再战京城,直接把店开刀了北京南站和阜成门,跟肯德基毗邻而立。

  德克士还签下了后来的“时间管理大师”罗志祥,到各大卫视轰炸广告,推出全月买一赠一的优惠卡券。

  

  你有多少年没用过手撕优惠券了?

  那年,魏应行放出豪言,全国门店要突破25000家!

  

  这个数字,比今天“麦当劳+肯德基+必胜客+海底捞+西贝莜面村+汉堡王+真功夫+味千拉面+老乡鸡+德克士”的总和,还多2500家。

  最骨感的现实就是,德克士2013年是2000家店,8年过去了,今天也只有约2530家店。

  

  背后原因是多方面的,价格上,德克士跟其他本土快餐品牌比起来没有优势,更接近麦肯的定价;

  品牌上,德克士没有完成升级,在一线城市消费者心目中认可度远不如麦肯;

  定位上,魏应行在取得一定成绩后开始向顾客推广他的“舒食”理念,还提出“去快餐化”,消费者并不买账;

  品种上,德克士受到好评的菜品非常有限,一款脆皮炸鸡贡献了德克士15%的销售额,仅此一项鸡肉月销量超过8000吨,而其他菜品的菜单更新较慢。

  

  豆瓣“K记M记新品交流”帖子

  而肯德基在更新菜单这一点上可以说是“大刀阔斧”。

  刚进中国时,肯德基菜单上只有8种菜品;

  到2014年,菜单上就已经出现66种菜品,“鸡鸭鱼肉”一应俱全。

  一方面,肯德基对异国风味进行中式改良,比如墨西哥卷、新奥尔良烤翅、葡式蛋挞;

  

  另一面又推出中式快餐,比如饭、汤、粥、粉、油条等等;

  更进一步,肯德基还开发具有中国地域特色的新产品,比如老北京鸡肉卷、川香辣子鸡。

  这里面当然有很多被判定为“难吃”的新品,上市没多久就夭折了,比如去年被一些网友评为十级难吃的气泡薯片脆皮鸡。

  

  

  

  但苏敬轼曾经这样解释:

  “肯德基在中国发展的时候很早就挑战了这一条(保持产品的相对稳定性),很多人问我为什么你们可以挑战,就因为我们做得没有麦当劳好,想怎么样突破,可以做得更好。就开始反思快餐业最大的特点什么,我们认清这个缺点,做了一个大的商业模式的调整,把洋快餐的信念打破。”

  而百胜全球总部对苏敬轼是几乎无条件支持,坚持不向中国区派人插手干预,让百胜中国自己去“折腾”。

  比如在2003年,肯德基一口气推出了24个新产品,后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉,但是这种大刀阔斧的“本土化”是当时全球体系下的麦当劳中国无法仿效的。

  今天你走进麦当劳,跟10年前走进去,菜品差异并没有肯德基那么大。

  

  为什么洋快餐打开中国市场的正确姿势一定得是本土化呢?

  咱们从大往小了说。

  咱国家是一个餐饮大国,中国烹饪协会的数据,2019年全国餐饮业规模是46721亿元。

  

  在这当中,正餐占了26882亿,休闲餐饮(奶茶咖啡小面包这种)占4803亿,留给快餐的是10692亿。

  

  快餐还是各门类中增速较快的一类。

  

  听起来挺大的蛋糕,但在这1万亿当中,中式快餐占了7557亿,占70.6%,而西式快餐是2729亿,只占四分之一(25.5%)。

  

  这个比例跟七年前的2014年(24.7%)相比差不多,说明西式快餐照现在的打法,市场已接近饱和。

  洋快餐想要在中国市场继续“抢地盘”,只有两条路:

  要么打着“洋快餐”的旗号卖中式快餐,跟对手抢肉吃;

  要么直接收购(或打造新的)中式快餐品牌。

  而这就是百胜中国干的事情:

  

  必胜客还推出过小龙虾披萨、北京烤鸭披萨、小龙虾热干面

  让肯德基和必胜客没完没了地推出各种中式菜品(和中国区特有菜品)吸引消费者进店,搭配上其他经典菜品一起消费。

  虽然新菜品大多被淘汰替换,你可能没来得及尝过就已经消失了——没关系,大浪淘沙,最后只留下像“老北京鸡肉卷”这样的少数产品丰富经典菜单。

  而除了肯德基、必胜客,百胜旗下还收了你耳熟能详的小肥羊和黄记煌,还有一个经营17年却“试验”失败的自创品牌“东方既白”。

  

  这就是洋快餐试图在中国下的“一手棋”——本土化。

  这也是为什么麦当劳搞了个让路人都一脸尴尬的“肉夹馍”,却还得继续把它和什么青花椒鸡腿堡、川味酱、早餐粥王一直搞下去的缘故。

  

  洋快餐一个劲地学做“中国菜”,而中式(洋)快餐也在忙着学他们。

  在这个照猫画虎的过程中,有人画皮,有人画骨。

  

  今天中国的“洋快餐”格局虽然长这样,但这里头还有一家没算,就是肯德基的“山寨王”华莱士。

  华莱士在中国有多少家店呢?超过16000家,也就是其他4家巨头门店的总和。

  

  在美团点评发布的《中国餐饮报告2019》中,华莱士是门店数、品牌热搜、在线订单量三项第一。

  据说华莱士只有一家直营店,剩下99.99%全是加盟店,而且加盟费只要1万。

  为了节省成本,有的华莱士门店连烤箱都没有,用微波炉代替。

  汉堡10块钱3个都不算啥,当年华莱士搞了个“123”活动,1元可乐,2元鸡腿,3元汉堡,营业额每天翻倍。

  

  直到今天,在有些地方的华莱士吃整只鸡只要19元,肯德基一个汉堡的价格。

  

  而肯德基“烤全鸡”要卖159元

  不过华莱士的卫生条件堪忧,前年是被315晚会点过名的。

  

  

  

  所以虽然门店众多,但很多快餐品牌榜单是不收录华莱士的。

  这是来“画皮”的——炸鸡+汉堡+连锁加盟。

  真在“画骨”的,想要努力刻画的是中餐标准化。

  在安徽有老乡鸡,在重庆有乡村基,在广东有真功夫……

  

  在麦肯两家的标准化手册里,除了后厨的细节规范,连保洁员擦桌子是横擦还是竖擦,总共要擦几下都有规定。

  而肯德基门徒们努力学习的,就是中式快餐的标准化。

  比如老乡鸡的束从轩,装修第一家店时“什么都不懂,收银台要设计多高?多长?几米?用什么材质?谁也不知道,也没人求助。”

  于是,他带着尺子偷偷去麦当劳量尺寸,去得多了,被店员赶出来了,他就硬着头皮再去。

  为了写老乡鸡的标准化手册,他自己花了半年时间,写了6本,很多点还是对肯德基、麦当劳的模仿。

  这些“抄作业”起家的中式快餐普遍有两个特点:偏安一隅+靠近生活区。

  老乡鸡超过70%的店集中在安徽。

  

  真功夫80%的店集中在广东。

  

  而所有这些品牌,不管在一线沿海城市还是在二三线城市“发家”,店铺大量聚集在居民住宅区,而不是商圈。

  

  

  

  这种选址布局,一个重要原因就是想降低开店成本。

  而形成鲜明对比的是,麦当劳肯德基,甚至是店少得多的汉堡王,都一定会在居民区之外,到人流密集的购物+办公场所大量开店,形成对城市人口“从早上到晚上,从周一到周日”的全客流覆盖。

  

  

  

  目前各大地方性“国产”快餐品牌,还缺乏跟洋快餐正面交锋的实力、勇气或决心。

  以德克士和汉堡王的对比为例,在德克士门店周边的人均消费水平全面低于汉堡王,这就是住宅区和商圈的一大区别。

  

  有人说中式快餐真正的三巨头:沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭。虽然是调侃的段子,但也说出了中餐品牌全国拓店的辛酸。

  即便是名满全国的海底捞火锅,这种最容易标准化的正餐,在全国开店也不过1325家。

  中餐“美味×标准化×大规模复制”的世界性难题,中外快餐品牌都还在摸索过程中。

  

  快餐是较容易实现标准化(、规模化、连锁化)的门类

  但是中餐连锁化,是所有餐饮企业想要做强的必由之路,我们看两张图就明白了:

  首先,中国的连锁快餐企业年营收达到2235亿元,年复合增速10.9%。

  

  横坐标应为年份

  但另外一边,略显残酷的是,中国规模化的餐饮企业(年收入200万元+,叫“限额以上”餐饮企业)近十年营收占中国餐饮业的比重越来越低,从1/3降到了1/5,年复合增速只有2.77%。

  

  出现矛盾了对吗?

  连锁餐厅增速较高,跟全国餐饮业增速持平(10%以上);

  但收入200万+的“大餐厅”增速十年来始终低于中国餐饮业的收入增速。

  

  据此我们可以得出一个粗糙的结论:

  中国头部餐厅想要过得好(保持高速增长),连锁开店是大方向,靠偏安一隅的单个门店做“地方一霸”来维持营收持续增长,是很困难的。

  

  小到北京簋街上并列4家的胡大饭馆,大到肯德基成千上万的门店,都是在对抗单店营收的“天花板”。

  

  数据截止至2020.5,与本文使用的最新数据有出入

  2019 年中国每百万人拥有约332间连锁餐厅,而美国则有约891间,增长空间还非常大。

  

  弗若斯特沙利文预计,2024年中国的快餐规模会从今天的1万亿,增长到15908亿。

  而更多的中国连锁快餐,

  对食客来说,是不出家乡,就能尝遍百味的中国特色;

  对餐企来说,是众口难调、却又必须攻克的中国堡垒。

  

  美国前五大餐饮企业占美国餐饮业15%,而中国前五大只占2%,且前5名除海底捞外全是西式餐饮。

  

  在中国的快餐江湖里,我们看不到像华为、茅台、京东方、宁德时代那样一骑绝尘的、激动人心的故事,但这并不意味着快餐业是一个让国人“一声叹息”、无可奈何的行业。

  因为中国人正凭借着14亿张嘴的洪荒之力,把洋人的快餐公司一口一口地吃成中国公司。

  03

  资本?菜系?供应链?

  如何定义“中国式快餐”?

  当年麦当劳中国改名“金拱门”的时候,网上炸出了一堆段子手:

  

  

  

  背后原因是2017年,中信股份、中信资本和凯雷集团用20.8亿美元完成对麦当劳中国的收购。

  中信集团成为麦当劳在美国之外最大的特许经营企业,运营和管理中国内地和香港的近3000家麦当劳餐厅。

  

  都知道国外大企业在中国很难成事,因为很多国际企业都试图用全球统一的方式来管中国区。

  过去麦当劳全球要开发一款外卖APP,在麦当劳要经过一个所谓的“瀑布流”的流程,从开发端到法务到财务部门,无数个环节都确定无误才能往下进行——结果这个APP在麦当劳体系内走了近五年的时间才成型,最后发布的时候,APP已经落后了。

  

  麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说:“这个经历还是蛮痛的,如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做,当最终生成、推出市场的时候就过时了。”

  吴晓波在《腾讯传》里评价腾讯的成功来自八个字:“小步快跑,试错迭代。”这是在中国互联网生态中生存发展的关键。

  也是麦当劳在中国落后于肯德基的根本原因——中国区没有真正的“权力”,而总部不懂中国市场的打法。

  2016年,麦当劳在中国大陆餐厅是2400家,眼睁睁看着肯德基超过5000家,甚至一度比星巴克中国的门店都少。

  

  

  2008-2017年亚太区快餐份额

  麦当劳从7%跌到5.1%

  第一名被711便利店取代

  肯德基则前后保持4.4%不变

  而麦当劳中国被中信控股之后,中信资本董事长张懿宸说:“之前错过了一些发展机会,是因为管理团队自主权太小,在新的管理架构下,最先要做的就是进一步给管理层松绑。”

  

  一个直接变化就是,2017年,麦当劳用跨部门的7人小组,只花了40天就搞出了麦当劳小程序,是微信最早的一批小程序。

  此外,张懿宸还将大量的资源投放到外卖渠道,2017年麦当劳的外卖收入增长了75%。

  为什么我们能在中国麦当劳看到更多像“肉夹馍”一样稀奇古怪、美国麦当劳根本没有的东西?答案就在这。

  不光麦当劳中国姓了“中”,比这更隐蔽的是,肯德基背后的百胜中国,也渐渐变成了一家中国人在持股的公司。

  而持股人正是曾经被肯德基“残忍”拒绝过的马姓男子,他旗下的蚂蚁金服。

  

  中国的蚂蚁金服和春华资本总计4.6亿美元的注资,占百胜中国4.5%的股份

  

  而两家外国投资机构持股比例也均是个位数,属于财务投资人,对公司没有实际控制权。

  蚂蚁金服可提名1名无表决权的董事会观察员,而春华资本创始人胡祖六现任百胜中国董事长,同时拥有2名董事的提名权。

  所以你说,今天中国的麦当劳和肯德基,到底是外国公司还是中国公司?

  我觉得争论这个没什么意义。

  因为今天中国洋快餐的本质,就是中外合资的标准化连锁快餐平台。

  

  店名是中是洋不重要;

  你吃的是炸鸡、扒鸡、白切鸡,也不重要;

  重要的是:鸡是规整的,肉质均匀的,重量统一的,上餐速度快,中国多地都能吃得到。

  “洋快餐”三个字早就束缚不了“肯德基们”了,只要能做成标准化的吃食,肯德基们都敢玩。

  

  麦当劳肯德基入华,对中国餐饮业最大的贡献,就是贡献了餐饮门店的标准化作业体系,和上游供应链的标准化供货体系。

  我们只举一个例子,就是肯德基的鸡肉供应商——圣农发展。

  1993年,肯德基计划在福建开店时找到当地的圣农,发现这家知名企业竟然还在“茅棚”里养鸡,而后肯德基的品控团队“手把手”带着圣农养鸡、选鸡、杀鸡、切鸡,建立了肯德基第一个中国的标准化鸡肉供应体系。

  

  今天,中国80%的鸡肉来自白羽鸡,白羽鸡行业规模是40亿只,肯德基一年要采买10亿只鸡,圣农一家年供应5亿只——现在做到全球鸡肉供应商TOP 10,十年来利润连年增长30%+。

  2018年餐饮品牌营业门店TOP 15中,有8家以鸡肉为主,其中5家与圣农有业务往来。

  

  除了这些,圣农还是双汇、太太乐、海霸王、沃尔玛、麦德龙、华润万家、世纪联华、永辉等食品加工企业和大型超市的重要鸡肉供应商。

  杭州G20 峰会上,20国集团领导人吃的是圣农的鸡肉。

  2002年,北京大学中国经济研究中心产业组织课题组发布的一份《肯德基对中国经济的影响》指出:

  “自1987年开业以来(的15年间),肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品,这些鸡原料都产自中国本地,粗略估计,肯德基在全国售出的鸡肉总量约需求六亿二千四百万只鸡。”

  “在与肯德基有关联的22个上游产业中,没有一个行业的利润乘数为负,说明这些行业都由于肯德基的上游注入而增加了利润。”

  

  肯德基数据

  而根据《麦当劳中国企业贡献报告1990-2010》,麦当劳在中国有40多个食品供应商,超过95%的麦当劳产品原料都是本地生产。

  甚至2009年,从中国供应商出口至其他国家麦当劳餐厅的产品总额达到3.7亿元。

  中国快餐上游的食品原材料供应链,也正在为“中国式快餐”赋能。

  

  搞定了本土的上游,洋快餐在下游消费端的下一个突破口,就是下沉,把店开到“德克士们”的周围。

  可是下沉,真的能成为一门好生意吗?

  据《瞭望新闻周刊》发布的《小镇青年消费研究报告》,小镇青年将成为今后10年消费市场的主力军,预计到2030年,三四线城市居民消费将达45万亿元

  而腾讯发布的《正在消失的壁垒:腾讯2019小镇新青年研究报告》中提到,小镇新青年在消费方面逐步向一二线城市看齐,18%的人期待改善小镇中的知名连锁餐厅。

  

  

  很多中国品牌给洋快餐探了探路。

  一家叫敬茶品沫的奶茶店,在豫北县城开了一家300平的“县城最大奶茶店”。

  开业第一个月,平均8元/杯的定价,实现了18万的营业额,在几乎没有推广的情况下,首月就做到了盈利。

  

  蜜雪冰城在沈丘县下属的一个乡镇上,有一家3层楼的大店,200平米,今年1月营业额超20万。

  在小县城里,“全县最大”的某品牌店“新地标”开张,本身就具有轰动传播效应。

  有些店主自己都没料到:“还是大店生意好干。”

  与一二线城市的寸土寸金相比,县城的有低租金和低人工成本的优势,因面积扩大带来的成本提高变得不那么“肉疼”。

  

  对于洋快餐来说,搞下沉,在县城里盘个大店下来,不是什么难事。

  肯德基去年6成左右的新开门店全部位于三到六线城市。

  

  肯德基预计 2020 年后的三年内,

  将会在中国下沉市场新增约1000家“小镇店”

  未来中国区门店数超过20000家,是目前的3倍

  麦当劳中国CEO张家茵说,到2022年底,将有约45%的麦当劳餐厅位于三四线城市, 2023年公司要把中西部餐厅数量提升到1000家。

  

  麦当劳2020全年门店趋势

  下半年疯狂开店中

  对洋快餐来说真正难的是,如何控制好成本与定价。

  事实上,肯德基去年“暗搓搓”的涨价幅度达到了一个新高。

  

  中国的麦当劳、肯德基定价在全球主要国家里已经是比较低的了,但是为了下沉成功,必须做到更低。

  

  这样“一边涨价一边下沉”的局面只能由他们自己来打破。

  小镇青年吃一顿觉得好吃,花钱不“肉疼”,才会反反复复过来吃,才能支撑“下沉”扩张的逻辑。

  就像刚才的店主说的:平均8元/杯,才有了一个月18万的营收。意味着有很多杯奶茶都不到8块钱。

  同样,面对老乡鸡、乡村基、德克士、华莱士、真功夫等更便宜更亲民的本土“山大王”们,洋快餐“降本增效”的功力必须发挥到极致。

  9块钱肉夹馍里的那“一口肉”,取悦不了中国人。

  一句话:下沉不是你想下,想下就能下。

  今天的麦当劳要搞“下沉”还任重道远,倒金字塔型的门店数量意味着触达下沉市场用户还有很长的路要走。

  

  而相比起来,肯德基店铺结构更接近“纺锤”,光二到五线店铺数就超过麦当劳全国门店数。

  

  肯德基这个“纺锤”未来变成金字塔结构,也丝毫不奇怪,下沉开店速度很可能会继续领先麦当劳,抢先一步向“德克士”和“华莱士”看齐。

  这就是“中国式快餐”的故事,你中有我,我中有你。

  肯德基的苏敬轼说过这样一句话:

  “中国人把快餐翻译成‘Fast Food’。实际上, 就是提供西式快速服务的餐厅。”

  “我们的服务要快,提供可以速战速决的食品,但不代表消费者用餐要很快,消费者想快就快,想慢就慢。”

  演变到今天,中国式快餐吃什么?想中就中,想洋就洋。

  这是中国越来越强大的餐饮供应体系决定的,也是越来越有品味的14亿张嘴决定的。

  套用伟人的一句名言送给“洋大人”:

  中国的快餐是你们的,也是我们的,但归根结底还是我们的。

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