焦虑感，并不等于危机感：在不需要决策时，就做出决策

文：中外管理传媒社长、总编 杨光

其实好几年了。特别是这一年。

在商业巨头万达猝然断腕瘦身，地产巨头恒大一度传出濒危，华夏幸福随即资金断裂，航运巨头海航、食品巨头雨润更相继破产崩盘之后，零售巨头苏宁易购又被迫转让控股权以还债，可谓惊动了全国（从商业到体育），估计也包括大陆另一头的意大利。

这显然都不是偶然的。回想起来，2018乍显的拐点，叠加2019已然的萧瑟，裹挟2020陡然的严寒，多元汇集加以变本加厉地发酵，或许注定了当它们杂糅涌入2021时，就会引爆一系列重量级民营企业的重量级变局。

1、怎么就走到了这一步？

值得叹息的是，按理说，环境再险恶，遭劫受难的也不该是家大业大的他们。要知道，他们的规模都是千亿巨擎，他们的地位都是行业翘楚，他们的行当也都是市场基石。甚至一度人们认为这些巨无霸，都已经大到了“倒不了”的程度。而且过去十年，他们也并非固步自封，而都是紧跟时代，转型果断，出手频频，从未懈怠。但这三年，他们却反而又都是负债累累，每况愈下。去年乃至前年就已捉襟见肘，转年如今，终于难以为继。

当下，有关当事企业的未来走势，和过去的财务分析，好不热闹却都是大同小异。我想我们不妨换一个角度思考，就是：跳出数据，问寻因果，理清逻辑。这些企业的掌舵者，都是雄心万丈，智勇双全，所辖公司之前也都是呼风唤雨、一览众山——怎么如今，就被迫走到了这一步呢？

当我们把创业成功且引领了行业的企业家，当作我们社会最稀缺、最应尊重的人群之一来看，并且这些企业家也确实对我们企业界和全社会的进步，均做出了巨大贡献作为前提，“为什么走到这一步”这个问题，就尤其值得我们带着唏嘘，带着心疼，来静下心来思考。

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2、只是多元扩张惹的祸？

不少朋友马上就会脱口指出：这些企业这几年都是过度多元化，摊子铺得太大了，激进中杠杆过高，反而没有聚焦主业，所以导致总体盈利不佳、入不敷出，疫情又使得企业经营雪上加霜，成了压垮骆驼的最后一根稻草——如今掉链子，是不奇怪的。

对不对呢？肯定是对的。这些企业的过往历程，和财务数据，都摆在那里，无可回避。但我想再往深问一句：为什么这些站在行业高处的企业家，会过度多元、主业不彰呢？按说专业化与多元化之争，是早在跨世纪时企业界和管理学界就已经充分讨论过的，他们不可能不知道。又为什么这些站在时代潮头的企业家，会激进扩展、高额负债？诸如新疆德隆等跨世纪时的负面案例早已耳熟能详，他们不可能不了解。

但是看起来，一切还是在重复发生。又为什么呢？我们千万不要以为自己比他们更聪明。平视中，或许才能得出一些或许合理的推断。

3、焦虑下的任性？

我们不难发现，这些企业经营的都是传统行业——盖房子、卖电器、做食品、搞运输，并且都取得了辉煌的成就，并积累了足够的实力与经验。于是，就出现了一体两面的两个现象，需要他们面对：一方面他们看懂了过去、做对了过去，已经挣了很多钱；一方面他们现在又看到了过去行将过去，未来可能不再很挣钱。

于是，他们比起一般跟在后面攀登的企业家，或者不担终极责任的职业经理人，要更早、更深、更强烈地感到了焦虑。

只有真切看到了瓶颈、又拿不准未来的人，才会焦虑。

这些企业家都知道温水煮青蛙的故事，都担心自己的企业会在安逸中形成惰性，丧失斗志与敏感，而走向沉沦。因此当他们“有资格”率先看到行业和企业见顶时，他们会比旁人更早、更坚定地选择行动。这本身都是一种企业家精神的体现。

而与此同时，他们又和很多中小企业不一样的是，在他们感到发展瓶颈时，自身又已取得了足够高的成就，拥有了足够多的资源——要么自己兜里还有钱，要么自己轻易能借到钱——因此他们手里有足够多的“牌”，去支撑自己去更大胆、更坚决的行动。这本身又是领袖企业家所独有的优势。

不仅如此。与此同时，新的行业风口，在过去十年的网络信息时代下，又层出不穷此起彼伏，而且都来势凶猛、春光灿烂，它们一年的成长就可以顶传统行业十年！可以说，新风口构成了人类千年商业史上空前的“诱惑”。

有了瓶颈，有了精神——就有了“焦虑”；而有了实力，有了诱惑——就有了“任性”。于是改弦更张的果决行动，就必然是一往无前。

在过去十年，万达腾挪海外，正是商业地产见顶时；苏宁多元扩张，正是互联网思维摧枯拉朽时；雨润转战地产，正是实业前景看衰暗淡时；海航“名不副实”，正是敢玩金融才更赚钱时；恒大做水造车，更是地产黄金期明摆着要结束时。捎带上格力，强行蛮干手机和新能源汽车，也正是空调天花板已现而新风口乍起时。能令他们一掷千金的后者，虽都是他们不熟悉的，甚至是既有资源或基因所根本不及的，但却又都是众人口中的“大势所趋”——“没前途”、“被落下”，都是他们作为优秀企业家，比“失败”本身更加无法承受的。

于是，本质上的“豪赌”就相继出现了。这些绝不是巧合。

4、还有下一个？

只不过今天以结果论，这些“焦虑下的任性”，很遗憾，无一例外都不成功，甚至万劫不复。只不过，有些已然不可救药的出局，而有些依然全力以赴在自新。决战还在继续。但不论未来怎样，这一批、这一轮的教训，都是足够深刻的。我相信当事人一辈子都不会忘记这几年所刻下的心头之痛。

可惜，这并不是终点。

按这个逻辑推演，我们会揪心地发现：新的案例还在继续浮现。

比如过去几年已先后勾搭深处“焦虑”中的孙宏斌、许家印，使得他们相继“任性”而血本无归的贾会计，在美国成功破产后，最近居然又“第三次”被吉利相中牵手了。

包括很多业内人士，也对这“又一次”一头雾水。但依据前面的逻辑，至少可以解释：作为中国民族汽车业的头部企业，在全国汽车销售的持续井喷已然见顶且又遭去年疫情重创下，汽车制造商的”焦虑感“已然非常旺盛了。而李书福五年前就高瞻远瞩的”新能源汽车“，在吉利的实践成果，却与自己的预期相差甚远。又与此同时，特斯拉、蔚来、小鹏等等“新物种”却风生水起，老炮们的“焦虑感”指数，自然又升了不只一级。恰好此时，把“风口”做成烂尾的贾会计，就不失时机凑趣地出现了。或许吉利便有了“抓住机会赶上去”足够动力。

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我们只有祈祷“这一次”不是前两次。毕竟我们丝毫不在乎“下周回国”的贾会计，但我们由衷心疼“实业报国”的李书福。

5、什么才是真正的“危机意识”？

这时候，我们抛开押宝胜败，而需要再进一步思考：既然“焦虑感”，还不足以支撑企业成为张瑞敏所追求的“时代的企业”，那靠什么才可以做到呢？

这时，我们应该会想到另一个耳熟能详乃至念念不忘的词，“危机意识”。

“危机意识”，对于企业打破周期魔咒、克服自我满足、实现基业长青，无疑是至关重要的。我肯定没有一个人会反驳。只不过，我们在仔细咀嚼后，应该又会慢慢发现——“焦虑感”并不完全等同于“危机意识”——否则，前述案例不该栽这么大跟头。

那么，“危机意识”和“焦虑感”的差别在哪里呢？

这是一个在当前闹哄哄的乱局下，很值得我们企业家精心寻味的问题。答案也许见仁见智，我自己的浅显感悟是：真正的“危机意识”会比“焦虑感”，更激发“理性”，而不会催生“任性”。而保持理性的背后，是来自更长远超前的“洞察”，而不是大势已现时的“应变”。

在巨变中应变，任何人都有很难保持绝对的理性，绝对的专注，和绝对的判断力。

唯一的办法，是在“变”还不为人所时，就用哲学的高度，来洞察甚至掀起“变”，成为“变”的主导者，进而忍受超前的孤独。这方面，至少在管理模式变革上，海尔的张瑞敏做到了。他对于“人单合一”的洞察、行动与专注，是明显超过时代认知的。也因此，他可以在巨变中保持从容，保持专注，很少听说海尔会火烧火燎做什么——比如去年短暂火爆的直播带货，张瑞敏第一个嗤之以鼻。等到他已前行十年后，大家才恍然大悟：原来如此。

识

对此，日本企业也是一个值得关注的样板。在历次时代巨变中，日本企业从来都不扮演时代先锋，不会那么光鲜锐利，但是他们却能够成为全世界百年企业数量遥遥领先的国家，自然有其应对时代变化而不倒的诀窍。事实上丰田等一线日本企业，往往都是在“不声不响”中，早已为十年以后，甚至几十年以后，在做准备了。

也就是说，企业需要在看似“无需决策”时，就“做出决策”。

为此，也许可以说，企业家只有具备哲学高度，以领先时代十年以上去布局，才能用“危机意识”从容淡定地战胜变局，让“焦虑感”的出现成为不必要，让“任性”的出现成为没土壤，才有可能成为“时代的企业”。

6、祈福百折不挠的中国企业家！

但说说容易，真要做到这一点，尤其在当代中国，真的是太难太难了……摸摸良心，我们确实不能这样苛求我们已然在每日殚精竭虑的中国企业家们。但是现实又如此残酷，要想长青基业，又非这样不可。

我们只有衷心祝福他们！不要落井下石，继续给他们鼓劲！希望他们在这次曲折大坎儿中，能咬牙扛过去，能重新挺起来！毕竟他们，才是真正经历过成功与风雨的时代财富！

——至于正炙手可热的一些“后浪”，不妨提前泼点冷水：你们如今耀眼的光环，本质上只因时间太短，还没来得及经历失败而已。对你们，用不着看十年，五年可见分晓。只有站在时间轴上，才能衡量最终的成败。

最后，不妨扪心自问：同在一局下，我们自身的“焦虑感”，又该怎么办？