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优衣库的世纪「骗局」:10万亿市值全球第一,靠的却不是快时尚

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  图片来源@视觉中国

  

文丨深氪新消费(ID:xinshangye2016),作者丨黄晓军

  优衣库的投资者们笑开了花。

  据日本经济新闻报道,优衣库母公司迅销集团的总市值达到10.8725万亿日元,超过了ZARA母公司Inditex。

  这意味着,优衣库首次成为全球总市值第一的服装公司

  2020年,优衣库为其母公司贡献了超过80%的年收入。但受到疫情影响,其2020财年营收利润双双下滑。

  不过ZARA及其母公司Inditex集团更为难熬。在2020年大幅亏损之下,Inditex股价跌跌不休,至今累计蒸发掉近20%,随之也退出了千亿美元市值俱乐部的行列。

  只是有一个问题令人费解:同样是快时尚服装品牌,同样是在行业式微的2020年,投资者们为什么更偏爱优衣库一些?

  这个行业的商业真相,开始慢慢浮出水面。

  01、优衣库并不是快时尚

  而今天我们来看优衣库,第一个联想到的就是快时尚。这个品牌,与ZARA、H&M、GAP齐名,共同组成了全球四大快时尚品牌的阵容。

  但很少有人知道,一直以来,优衣库其实并非快时尚。

  作为平价服装销售商,优衣库的竞争对手却是快时尚H&M、ZARA等品牌。唯一的区别是,后者强调设计,每年可以更新上万款式,卖的就是时尚与潮流。

  但优衣库创始人柳井正发现,时尚款比如明星同款(杂志款)等的销量并不是最好的。这个行业的真相是,大部分品牌70%的销售额都来源于基础款。

  于是,优衣库开始与H&M、ZARA等品牌错位竞争,在他们主打时尚时,对70%基本款的深度开发。最终,优衣库发展成了日本最大的服饰零售商,乃是全球市值最高的服装公司。

  在基础款销售的大背景下,优衣库此后多年合作的工厂不足100家,而ZARA等快时尚品牌的合作工厂动辄超过1000家,品控、风控、管理等一系列的成本比较就显而易见。

  就算是这几十家合作工厂,在2016年开始,优衣库也在逐渐将近1/3的产能逐步转移到了越南等其他地区。原因仅是中国劳动力成本、面料成本以及人民币汇率的上涨趋势明显。

  这是一个在上游挖硬币的成本管控公司。

  为更好地与ZARA等快时尚区隔,凸显自己的平价路线,优衣库还在供应链上转型为SPA。这种模式下,整个产业链条一般统一由一家公司控制,可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制。

  但SPA也有一定问题,毕竟风险没有分散给链条上的各个介入商,会导致链条经营者成本风险过高。

  为规避这种风险,这个行业最普遍采用的管理方法是QR,即快速反应。大多数品牌通过销售数据和未来预期模型计算,尽量消除缺货带来的影响。

  但在欧美市场,一些食品行业为规避SPA的风险,惯用的管理方法是ECR,即有效客户反应。他们通过分析确定目标人群的需求数据,从而进行信息技术和现代物流技术的供应链管理,最大程度地满足需求并降低库存。

  现在的研究证明ECR的运用可以实现如下效果,对品牌商或生产商来说销售额增加5.3%,制造费用减少2.3%,销售费用减少1.1%,仓储费用减少1.3%,总盈利增加5.5%。而经销商销售额增加5.4%,毛利增加3.4%,仓储费用减少5.9%,平均库存减少13.1%,每平方米的销售额增加5.3%。

  优衣库正是采用了SPA+ECR的模式掌控供应链效率。

  但话说回来,SPA+ECR就是优衣库超越ZARA等一众快时尚品牌的杀手锏吗?显然没有那么简单。

  02、打造遍布终端的增长黑客

  故事要从一个雨天说起。

  当天,一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店,想借用店里的电话。但优衣库规定办公电话不能打私人电话,店长拒绝了这位母亲的请求。

  几天后,优衣库总部就接到了孩子父亲的投诉。

  柳井正对此哭笑不得。公司制定的经营手册被员工严格执行毕是好的,但这反而让他们丧失了独立思考和主观能动性。

  这与后来一家中国餐饮品牌的一些操作类似。根据公司手册,员工一定要为顾客加豆浆、换眼镜布、套手机套……KPI量化指标过细,就会成为一个复仇女神。

  到最后,这个品牌取消一切具体服务细节的标准,只考核门店的翻台率,这才有了现在一谈服务就想起的“海底捞”。

  优衣库也是如此。与其让员工盲目执行,倒不如让员工根据门店现状实时调整——这样一来,优衣库推行了超级明星店长制,店长是最高职位,最有话语权。

  早在2013年,柳井正就计划在2021年前培养出至少4000名店长,每位现任店长要培养出3-4位与自己水平相当的新人。

  但是要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶,从普通店员到店长助理、区域领导者、代行,再到独立店长。

  

  图源网络:优衣库中国超级店长潘宁

  一般而言,新员工入职后,会在各个连锁店做日常销售工作。

  这期间,新手强化训练、在岗培训、集中培训等同步进行。这些培训大致分为三大类:首先是公司理念和价值观,其次是营销能力,最后是销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。

  在接受培训之后,优衣库员工可以参加店长资格考试,通过者即可以成为一店长。随后是明星店长、超级明星店长。

  这个过程中,就像海底捞考验翻台率一样,优衣库只在乎销售额、利润、人员培养三项要素。

  当然,超级明星店长还需要带动其他门店。明星店长可能只需管理好自己的门店,但如果在片区内可以带动其他门店一起增长,那么他就可以成为超级明星店长。

  在优衣库,这些店长薪资常常是普通员工的10倍(年薪60万人民币左右),但他们也是优衣库最一线的增长黑客。

  03、话语权交予第一线

  超级明星店长的推出,意味着优衣库将话语权交给了第一线。

  最直观的表现是,当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时,总部必须尽快提供相应货品。

  按柳井正的说法,优衣库的店长已经不再是简单的门店经理,而是一个真正的商人。只要符合公司价值观和原则底线,店长可以裁决一切事务。

  而在未来,柳井正还渴望优衣库店长能够独立到其他国家或地区经营,其权限与总经理一样。

  当话语权掌握到店长手中时,决策链路瞬间缩短。所谓的外资品牌本土化、因地制宜的商业策略,在优衣库这里就信手拈来。

  在这个过程中,整个优衣库品牌开始游离在两种状态之间。第一是标准化的连锁门店、第二是个性化的单店经营。

  如何平衡这两种状态,成为一个问题。

  这个时候,优衣库总部就退到台后,成为一个培养者和智囊团队。在店长订货时,总部充当智囊参与决策,而在这背后是总部每月与300多位顾客面对面交流,与3000多位顾客电话联系得到的反馈数据。

  每位店长背后都是一个强大的智囊团队,生意则变得通透许多。据称,优衣库华中大区经理张敏明,就是超级明星店长制度下最具代表性的产物。

  最开始,张敏民也是从打防盗钉、裁剪裤腿、整理货品学起,经历人事管理、运营管理、商品管理等,再到物流、管理、财务,最后成为店长、城市区域经理、大区经理。

  优衣库也计划,未来总部的员工50%以上都从店铺选拔。而正是这些一线成长起来的员工,助推优衣库在全球布局了2298间门店。

  不过,眼下虽然优衣库母公司成为了全球总市值第一的服装公司,但从营收规模上来看,ZARA母公司Inditex营业收入仍是世界第一。

  超级明星店长制度下的平价路线,与快时尚之间的对决,最终的胜负还未见分晓。

  延伸阅读

  优衣库的“时尚”你不懂

  作者 | 李东阳 来源 | 首席营销官

  这个春节太魔幻,适合创造奇迹。

  前有春节档电影记录双双被破,后有本是疫情重灾区的服装业上演了一出弯道超车的戏码。优衣库总市值突破10万亿日元,超过了ZARA,首次成为全球最大的上市服装公司。

  

  真是太猛了!

  一边是优衣库坐上全球服装界头把交椅的喜悦,一边是美特斯邦威关闭杭州最大旗舰店的哀叹。

  同为服装界曾经的或现在的翘楚,为啥会有如此冰火两重天?

  要弄明白这个问题我们要先搞明白为啥优衣库会在这个时候成为全球第一?

  众所周知的原因,持续一年多的疫情让服装业遭受重创,但这也要分地区,欧美与中国市场简直天壤之别。

  

  好巧不巧,优衣库此前一直无法攻占美国市场,这反成为一种优势,Zara的门店网络约70%在欧美,受疫情打击更为严重,在亚洲的门店较少,仅占2成左右。

  

  相比之下,优衣库在日本和中国则有着突出的表现。在中国大陆拥有的791家门店,不仅数量仅次于日本,整个大中华区营业收入与净利润情况明显优于优衣库整体情况,成为海外市场的核心力量。

  大的经济环境不好,人们不去消费是一方面;而相较于Zara、H&M的快时尚路线,优衣库不受季节影响的基本款似乎更能满足隔离和居家办公的需求。

  某种程度上来说,是疫情的“灰犀牛”成就了优衣库这一次的弯道超车。

  这固然有“运气”的成分,不过话又说回来,服装品牌那么多,为啥上帝偏偏选择优衣库成为全球第一?

  其实这主要归功于优衣库刻意与“时尚”保持的距离感。虽然我们一直将优衣库与Zara、H&M归为快时尚品牌,但优衣库似乎始终都不承认自己是个时尚品牌。

  这当中自然有“历史”的现实主义原因:

  创立于1980年的优衣库在日本的崛起时期正是“失去的二十年”(1991年至2010年),消费者面临整体经济的断崖式下跌,消费观念从此前追求名牌、崇尚时尚逐渐过渡到回归内心、注重质量和舒适度。

  很多日本人开始重新审视生活和财富的意义,他们在日常消费过程中也渐渐不再追求个人主义,不再注重物质与品牌上的攀比和享受,而是更加理性地选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品。

  这正是日本消费社会研究专家三浦展所说的“第四消费时代”。

  

  创始人柳井正虽然曾是一个成天喝茶,打麻将的无业青年,但禁不住人家出生在商业世家,打娘胎里就带着经商的天分,看到了这个机会,决定撸起袖子大干一场。

  于是,柳井正挥起“手里的魔法棒”,凭借简单的款式,多样的颜色、舒适的面料和亲民的价钱,优衣库迅速成为日本国民服装。

  卖衣服能卖成日本首富,关键在于人家不整虚的,直击衣服的本质——穿着舒服。

  这一点我们从优衣库的品牌slogan就能看出。

  

  2013年之前,优衣库的 Slogan 是“Made for All造服于人”;2013年之后把它改成了“LifeWear服适人生”。

  2019年,优衣库推出首期《LifeWear服适人生》品牌册。

  

  主编木下孝浩在品牌册中详尽诠释了优衣库如何坚持“LifeWear服适人生”品牌理念,不断满足消费者持续变化的需求,打造出几乎适合所有人生活方式的优质服装及穿着体验。

  可以看到,优衣库的目的不在于追求时尚,而在于为消费者引领高品质生活方式,它没有奢侈品牌的强烈设计感,从不贩卖流行风格。

  因此免于被打上“平民版xxx”的标签,这与Zara、H&M们所追逐的“快速迭代的时尚”截然不同。

  的确,追逐时尚者大有人在,但剥开时尚的“外衣”,回归本质,人们还是喜欢舒适的衣服,毕竟衣服穿在自己身上舒适的是自己。

  至于好不好看,不仅仁者见仁智者见智,而且赏心悦目者也大多是别人。

  虽然优衣库向来以“技术公司”自居,希望能够更好地触达消费者的真实生活所需,帮助更多人了解“LifeWear服适人生”品牌理念内涵。

  致力于通过不断进化的品质和工艺,打造适合所有人生活方式的优质服装和穿着体验。

  但在“时尚”的排面上,优衣库也算是妥妥的王者级别。毕竟抓不住年轻人的心,怎么可能登顶全球第一。

  优衣库选择的“时尚”路线十分的简单粗暴——跨界联名。

  或许至今优衣库与KAWS的联名遭疯抢盛况仍令许多人印象深刻:

  

  百米冲刺进店、十分钟内买走所有的T恤、连模特身上的衣服都买走……难以想象,一款品牌与艺术家联名T恤竟产生了如此大的魔力,让消费者不顾一切也要抢上一件。

  

  这一火爆场景成为社交媒体的热议话题。KAWS图案作为一个无声的艺术IP见证了粉丝的狂热,也成为快时尚联名领域不得不提的标志性事件。

  KAWS将他创作的形象BFF和COMPANION融入优衣库经典的T恤之中,售价不到百元,成人T恤99元,童装低至79元一件。

  这相较于KAWS此前的跨界联名,如和迪奥品牌设计的限量款毛绒娃娃一度炒到人民币2800万元左右,99元一件的T恤简直白捡好吗?!

  这样一来,普通人也算是与“顶级流量”和“奢侈生活”产生了对话。

  其实,优衣库并不是IP的生产者,它只是IP的搬运工。

  优衣库一直以来就十分热衷于IP联名款的产品营销。

  

  漫威的超级英雄、卢卡斯的星球大战、LineFriends、街霸、小黄人……更有迪士尼、哆啦A梦、海绵宝宝等收割了几代人童年的大IP……

  优衣库与知名IP的联名合作“数不胜数”,共同组成了“优衣库联名IP宇宙”,它们都是含有极高社交货币价值的载体。

  

  说到这里,或许可以回答优衣库与美特斯邦威冰火两重天境遇的问题。

  前者专注于服装的基本功能,容易穿着和容易搭配,目标市场定位为无年龄差异,无性别差异,无身份地位差异的市场。它不是在追逐年轻人,而是在引领潮流和时尚。

  而后者却始终在追逐年轻人,追逐时尚与潮流。

  可是啊!这个世界上什么最难把握?一个是年轻人的喜好,一个是时尚与潮流的风向。

  好家伙!美特斯邦威非要两个一起整。

  这样的高难度挑战站在风口浪尖一段时间已属“天选之人”,想要每一次都踩准点,简直比连中彩票一等奖都难。

  

  对于美特斯邦威的衰落,创始人周成建曾颇为坦然地剖析了自己——“曾经冲动过、迷茫过、错位过……有了一点点成绩就听不进别人的忠言”“别人常常问我,美特斯邦威曾经成功过,为什么今天远不如优衣库、无印良品?我无言以对。”

  你无言以对,我替你回答:

  从开设第一家优衣库专卖店开始,柳井正每天就思考一个问题,衣服卖得最好的店应该是什么样子呢,只要打造一个让顾客可以自由选择的环境。

  世界上不存在没有失败的持续成功。但问题是在认清失败的真相之后,美特斯邦威们有没有思考每天都在思考上一个问题。

  我想这才是优衣库向左,ZARA、美特斯邦威们向右的根本原因吧!

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